Por que é tão difícil transformar chefes em líderes? - parte final

O protagonismo da liderança autêntica fundamenta-se em: autoconhecimento, aprendizagem e acompanhamento. 

O autoconhecimento é a porta de entrada para a mobilização. Somente após atravessar este portal, o líder poderá começar a perceber questões que são suas, muitas vezes inconscientes, e que o impelem a ter ou a desenvolver comportamentos adequados e inadequados. 

Com o líder mobilizado para se desenvolver, é preciso fornecer ferramentas, instrumentos e experiências que sustentem e operacionalizem sua vontade de mudar. Caso contrário, a pressão do dia a dia, aliada à natural tendência humana de não dedicar energia para algo que não traz resultados rápidos, fará com que o autoconhecimento não se transforme em ação. 

Neste trajeto, será necessário acompanhamento em seus esforços de mudança pois deve-se pressupor que quedas inevitáveis ocorrerão durante o processo de aprendizagem. Este apoio é fundamental para que o líder mantenha foco em seu processo de desenvolvimento. 

A atuação nos itens mencionados possibilitará que o líder balanceie as demandas externas com a busca de equilíbrio em si mesmo, com o meio, com seus liderados, pares, superiores e equipe.

Por que é tão difícil transformar chefes em líderes? - Parte II

Os líderes artesãos são práticos e táticos no sentido literal da palavra. Fazem as coisas acontecerem rapidamente, adoram desafios e situações novas. Adaptam-se facilmente ao novo, sendo improvisadores.

Os líderes guardiães possuem forte inteligência logística. São talhados para levar uma empresa a um patamar de estabilidade. Por serem muito responsáveis, são os administradores favoritos de qualquer organização, muito voltado a resultados. 

Os líderes estrategistas normalmente ocupam posições privilegiadas, pois cabe a eles desenhar cenários futuristas bem como as estratégias de crescimento de uma empresa. Tendem a ser céticos e independentes. 

Os líderes idealistas são hábeis em descobrir talentos, reuni-los (funcionam como catalisadores), bem como motivam e inspiram as pessoas a darem o melhor de si no trabalho. 

Segundo os estudos de David Kiersey, os guardiães tendem a ser os mais encontrados nas organizações, totalizando quase 50% de todos os profissionais em posição de comando. E algumas tendências deste temperamento encontrados no ambiente organizacional são:

- apresentam baixa tolerância a erros;

- tendem a dar mais feedbacks negativos e criticar, em vez de elogiar;

- resistem a contatos mais próximos e a ouvir genuinamente;

- gostam de controles e lideram de maneira mais centralizadora; 

- preferem pessoas que cumpram regras sem questioná-las;

- tendem a ser resistentes às mudanças e à inovação; 

- são conservadores, valorizando a tradição e a segurança;

- tendem a ser responsáveis, leais, produtivos e eficientes. 

Se analisarmos as recentes demandas (competências empresariais) para os comportamentos requisitados para funções de comando, consegue-se perceber um paradoxo: "...ouvir genuinamente"; "incentivar a participação"; "aceitar erros"; "dar autonomia"; "inspirar"; "ser transparente"; "desenvolver e motiva"; "ter autocrítica"...

Na próxima publicação, abordaremos o que fazer para reduzir o paradoxo.