Gerenciando organizações sem considerar os "subterrâneos"?

No filme "Maré Vermelha", com Gene Hackman e Denzel Washington, o conflito entre os principais personagens - o comandante e seu principal oficial - é gerado por uma questão de percepção. O submarino nuclear está recebendo uma mensagem do alto comando. 

A transmissão é interrompida logo após a introdução. Sabe-se que a mensagem diz respeito ao lançamento de mísseis. Mas seu conteúdo principal - a ordem - não chega a ser impresso pelo sistema e o submarino fica incomunicável. Para o comandante, o que foi recém-impresso não tem significado algum. Trata-se apenas de um "fragmento de mensagem" e portanto deve-se cumprir a ordem anterior, que havia sido recebida por inteiro. No entanto, para o seu principal oficial, esse não é o curso de ação correto, pois há uma nova mensagem importante, ainda que não visível. 

Uma empresa líder em seu ramo está começando a perder terreno e declinar. As conversas de corredor revelam que a briga por poder está se acirrando. Há muitos "feudos" competindo entre e os "subterrâneos" da empresa estão ficando cada vez mais pesados: muita fofoca, politicagem e jogos desleais. O mais surpreendente de tudo é que a diretoria parece ignorar tudo isso. "Lá em cima" ninguém fala sobre essas coisas. 

Esses exemplos revelam o quanto muitas organizações só conseguem lidar com o que está explícito, ignorando fatores-chave como a confiança das pessoas na empresa, em seu propósito e valores e em seus líderes. 

Até que ponto essa lacuna explica muito dos problemas concretos das organizações? 

O ponto central é: o que, na verdade, os líderes gerenciam nas organizações? Parece que o foco da gestão ainda está fortemente vinculado ao visível, ao concreto, ao quantificável. O grande desafio parece estar em descobrir como atuar sobre o todo, tanto o visível quanto o invisível. E o invisível no sentido mais amplo, que transcende em muito o tradicional intangível. 

Cada vez mais será demandado dos líderes trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia a dia das pessoas. 

Qual é a melhor versão do ser humano?

Um homem honesto que trabalha arduamente. Uma mulher íntegra que toma boas decisões morais. Uma pessoa de negócios com má reputação.

No mundo atual, cada uma dessas pessoas seria, provavelmente, descrita como tendo bom ou mau caráter. Tais concepções representam visões tradicionais e limitadas acerca do caráter, popularizadas durante décadas. Elas refletem as percepções de tudo ou nada do caráter. A rotulação do caráter como bom/mau, alto/baixo, positivo/negativo está arraigada em praticamente todas as culturas e é rapidamente testemunhada, absorvida e mostrada nas visões da sociedade sobre presidentes, líderes, estrelas de cinema e atletas profissionais. 

Na realidade, o caráter é bem mais complexo do que isso. O caráter de uma pessoa é multidimensional. A dimensionalidade significa que o caráter é percebido em graus; em outras palavras, quanto da força de caráter da imparcialidade você tem demonstrado?

O grau de expressão das forças de caráter está baseado no contexto em que se está inserido. O contexto é crucial para compreender e, por fim, utilizar as forças de caráter com sabedoria prática. As pessoas provavelmente expressarão suas forças de caráter de diferentes modos e em maior ou menor extensão com base nas circunstâncias em que se encontram. 

As forças de caráter não operam de forma isolada dos ambientes, em vez disso são moldadas pelo contexto em que nos encontramos. O grau da força de caráter que o indivíduo com a família pode diferir dependendo do contexto - quem está com ela, onde está, o que está fazendo, quais são as expectativas ou demandas da situação, experiências passadas da situação, cultura familiar, e assim por diante. 

Considere a expressão da(s) força(s) de caráter em resposta a cada pergunta, quando o contexto é detalhado e as nuances, bem como a complexidade, aumentam:

- Quanto da força de caráter você expressa?

- Quanta curiosidade você expressa?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe falando sobre assuntos pessoais?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe falando sobre assuntos pessoais e ele está de bom humor?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe falando sobre assuntos pessoais e ele está de bom humor, mas você está atrasado para um evento especial?

Tendências que Moldarão o Mundo do Trabalho nos Próximos Anos

A Gartner Group, empresa de pesquisa e consultoria, mapeou as principais tendências que devem moldar o mundo do trabalho a partir de agora e perdurar pelos próximos anos. Vamos acompanhar quais são essas tendências?

1. A jornada reduzida ganha força: empresas começam a refletir sobre a redução do número de horas trabalhadas, ao invés de aumento salarial. Das empresas pesquisadas, 56,3 % não planejam elevar a remuneração de seus funcionários neste ano. 

2. O trabalho híbrido gera maior rotatividade: o trabalho híbrido elevou as opções aos profissionais, que levam em conta este aspectos além dos incentivos financeiros, para mudar de emprego. Segundo a pesquisa, 44% das empresas afirma que o aumento da rotatividade está relacionado com a a doção dos modelos híbridos de trabalho. 

3. O bem-estar se torna estratégico: a qualidade de vida ganha mais peso nas políticas de sustentabilidade dos negócios. Empresas tem oferecido ou subsidiam serviços de bem-estar aos funcionários nesta ordem de importância: bem-estar mental, bem-estar físico, bem-estar financeiro e bem-estar social. 

4. O sedentarismo vira o novo tabagismo: empregados que atuam de forma remota têm maior tendência a enfrentar problemas de saúde relacionadas ao aumento do sedentarismo. A pesquisa constatou que 52% dos pesquisados relataram um ganho médio de 6,5kg de peso durante a pandemia. 

5. O modelo híbrido dificulta a equidade: de acordo com a pesquisa, mais mulheres do que homens desejam trabalhar em home office: a diferença é de 8 pontos percentuais. Isso pode restringir a progressão de carreira delas se os vieses inconscientes da liderança não forem mitigados já que para 76% dos gestores funcionários que atuam no modelo presencial têm mais chance de serem promovidos.

Como os Líderes Podem Contribuir Para Estimular a Liderança Informal nas Equipes?

Na conjuntura atual, na qual o ambiente de trabalho está mais dinâmico e com estruturas hierárquicas reduzidas, profissionais com determinadas habilidades (carisma, relacionamento interpessoal, iniciativa, compreensão das demandas dos projetos da empresa e dotar a equipe de segurança psicológica), estão tendo a oportunidade de se sobressair naturalmente como líderes informais.

Para que esta experiência não se transforme numa armadilha e acabe custando a saúde, a satisfação com o trabalho e a produtividade destes profissionais, os líderes formais podem contribuir com:

- a definição de limites e expectativas: o líder informal e os demais membros da equipe precisam ter clareza do que é esperado bem como de até onde vai as atribuições do colaborador que assume mais responsabilidades;

- o reconhecimento e incentivo ao crescimento: cursos, programas de treinamento e mentoria auxiliam a incentivar os horizontes de carreira do líder informal. Possibilidades de promoção, incremento no salário ou upgrade no cargo são bem-vindas. Contudo, não devem ser colocadas como condição ou se tornarem promessas vazias para que o colaborador aceite mais responsabilidades;

- o fornecimento constante de feedbacks: a formação de lideranças informais tem como premissa orientar sua postura, avaliar o desempenho como também sugerir formas de aperfeiçoar as competências necessárias para a função, além de oferecer conselhos e dirimir dúvidas;

- atuar como aliado, não como adversário: pode gerar certo temor por parte do superior, que passa a se sentir ameaçado ou ofuscado pelo talento do subordinado. Entretanto, uma das atribuições dos verdadeiros líderes é desenvolver novos líderes, pensando na empresa como um todo.

Fatores a Serem Considerados na Transição Para o Modelo de Trabalho Híbrido

Com diversas organizações adotando novos modelos de trabalho, voltar à rotina de antes não parece mais ser uma opção, segundo estudo conduzido pela Gartner nos EUA. O levantamento revelou que quatro em cada dez funcionários se demitiriam caso sua empresa decidisse voltar totalmente ao modelo presencial. 

Várias pesquisas indicam que o trabalho híbrido vem despontando como tendência apesar de ainda ser necessário mais tempo para mensurar seus resultados. 

A HSM Advisory, braço de pesquisas da HSM, traçou um modelo de quatro elementos a serem considerados na transição para o trabalho híbrido. São eles:

- Cargos e tarefas: é preciso compreender os principais elementos dos cargos e tarefas e como serão afetados pelas mudanças. 

- Preferência dos colaboradores: ao desenhar o trabalho híbrido, deve-se considerar a preferência dos profissionais e permitir ajustes para o engajamento de todos. 

- Projetos e fluxos: para que o trabalho híbrido tenha êxito, é necessário entender como as atividades serão realizadas e estabelecer fluxos que funcionem independentemente de onde as pessoas estão localizadas. 

- Inclusão e senso de justiça: devem ser consideradas durante todo o processo de desenho de novas práticas processos. 

Esse conjunto de fatores visa coibir aspectos que podem prejudicar a adoção do modelo híbrido, tais como:

- Lideranças despreparadas: gestores com mentalidade obsoleta podem minar as mudanças devido ao seu impulso controlador. 

- Imposição de mudanças de cima para baixo: consultar as pessoas e abertura para o diálogo são fundamentais para compreender qual o modelo que faz mais sentido.

- Inexistência de regras claras: critérios são importantes para entender quem pode trabalhar remotamente. 

- Transformação do trabalho híbrido em benefício: acreditar que o trabalho híbrido ou remoto é um benefício pode causar sentimentos de injustiça aos colaboradores que precisam atuar presencialmente. 

Competências Reais: Novos Caminhos Para a Gestão de Pessoas?

Com a pandemia e muitos desafios que ela impôs aos negócios, vários profissionais conseguiram não apenas sobreviver como também prosperar. Desta forma, souberam se reinventar diante de um cenário desafiador.

Poderiam ser classificadas como soft skills, como se diz das competências comportamentais ou interpessoais. Contudo, para o norte-americano Seth Godin, autor de livros de negócios, o que ocorreu com estes profissionais bem-sucedidos foi a utilização, segundo ele, das real skills ou habilidades reais.

Ele propõe incluí-las desta forma porque as define como "habilidades reais porque são exatamente aquelas de que o mundo precisa hoje. E porque, ainda que um profissional tenha muitas aptidões técnicas, elas têm pouca utilidade sem as competências que nos tornam humanos, ou seja, aquelas que não se pode programar o computador para fazer".

Godin as classificou em cinco categorias:

- Autocontrole: autoconhecimento; adaptabilidade; flexibilidade; tolerância ao estresse; autoconfiança; responsabilidade; inteligência emocional; entusiasmo; resiliência e antifragilidade; senso de humor.

- Influência: iniciativa; boa comunicação oral e escrita; carisma e influência; capacidade de dar e receber feedback; liderança; negociação e persuasão.

- Percepção: olhar para tendências; pensamento estratégico; resolução de conflitos e problemas.

- Produtividade: escuta ativa; gerenciamento de crises; gestão do tempo; fluência digital; trabalho em equipe.

- Sabedoria: aprendizagem ativa; diplomacia e habilidade de lidar com pessoas; empatia e compaixão; facilitação de conversas difíceis; habilidade de mentoria; pensamento crítico e embasamento em dados.

Prioridades Para Gestão de Pessoas em 2022

Segundo a pesquisa Tendências de Gestão de Pessoas, conduzida pela GPTW, desenvolvimento e capacitação das lideranças serão temas prioritários para boa parte das empresas em 2022.

Cultura organizacional e comunicação interna vem logo a seguir, temas que possuem forte correlação com o desenvolvimento das lideranças. 

Ainda segundo a pesquisa, alinhamento com os objetivos empresariais, habilidades em soft skills e a capacidade de gerenciar de formas mais empática e humanizada são destacadas pelas organizações. 

O relatório evidencia que as lideranças serão as peças-chave para a Gestão de Pessoas em 2022.

Diversidade, inclusão e equidade vieram para ficar e são pautas estratégicas para as organizações este ano devido seu impacto nos resultados financeiros bem como pela importância que a sociedade tem dado cada vez mais a esses temas. Contudo, a grande maioria dos respondentes ainda possui baixa maturidade em relação a esses assuntos. 

Em artigo publicado na HBR - Harvard Business Review, salienta que profissionais em cargos de liderança e gestão deverão avaliar como estão trabalhando a justiça e a equidade nas diferentes experiências dos colaboradores, e que essa, ainda segundo a publicação, deve ser a prioridade  número um de lideranças da área de Gestão de Pessoas neste ano de 2022. 

Com relação às políticas de trabalho, muitas empresas ainda não decidiram qual modelo utilizar. Entretanto, aquelas que chegaram a uma decisão, adotarão o modelo híbrido de trabalho. 

Concluindo, este ano deverá ser marcado por alto investimento das empresas na capacitação de suas lideranças para que possam estar preparadas para lidar com temas e com o cotidiano mais complexo que as organizações tem se defrontado.