Disrupção, Agilidade e Inovação Para a Efetividade Organizacional

Estas três palavras são cada vez mais empregadas dentro do ambiente de negócios e podem parecer, à primeira vista, que sua compreensão é  muito mais complexa do que efetivamente é. 

Disrupção significa, segundo dicionários pesquisados, ato ou efeito de romper(se); fratura; quebra de um curso normal de um processo. 

Já agilidade possui o sentido de presteza de movimentos; mobilidade; perspicácia; sagacidade. 

E inovação tem o significado de coisa nova; introdução de palavra, elemento ou construção nova em uma língua inexistente ou língua-mãe.

Diante disso, no mundo empresarial atual, agilidade e inovação tem sido percebidas como uma forma de solução para a questão da disrupção. 

Para tanto, a tecnologia tem sido cada vez mais empregada pelos profissionais como forma de alavancar ambos os conceitos , tão demandados pelas organizações. Todavia, acreditar que todo e qualquer problema possa ser solucionado por intermédio da tecnologia é no mínimo, precipitado. 

Um dos pontos críticos atuais acerca do comentário anterior é a falta de análise crítica por muitos profissionais, deixando-se levar pela primeira informação garimpada ou se perdendo frente a inúmeros dados e informações que, ao invés de alavancarem o caminho da agilidade e inovação, acabam por afastá-la. 

Fala-se muito de analytics, ou seja, a combinação de dados e informações para que as ações e tomada de decisões possam ser mais efetivas. Entretanto, não basta apenas gerar um montanha de dados se o sistema de informações empresarial for desuniforme. Isso significa que nem todos possuem, rigorosamente, as mesmas informações, significando que os argumentos advindos não partirão de uma base comum. 

Práticas de Gestão do Conhecimento em Tempos de Pandemia

Como qualquer outro modelo, a gestão do conhecimento requer a determinação de uma forma lógica para a obtenção de seus objetivos de criar, coletar, compartilhar e empregar o conhecimento nas organizações.

Ela contém funções ou atividades que se inter-relacionam, objetivando o alcance de resultados positivos, melhorias e inovações. Em seu conjunto, essas atividades são conhecidas como práticas de gestão de conhecimento e incluem: a identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento, considerados como o ciclo de vida da Gestão do Conhecimento.

As práticas mais comumente empregadas pelas organizações são:

- Aprendizagem Organizacional: baseia-se em alterações na base de conhecimento da companhia e no crescimento da competência da empresa para agir e solucionar problemas;

- Benchmarking: processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são identificadas como representantes das melhores práticas, tendo por objetivo a melhoria da performance empresarial;

- Coaching: processo por meio do qual o gestor auxilia seu liderado a compreender a finalidade de seu trabalho e a identificar forças e fraquezas. Além disso, orienta o liderado, ajudando-o a analisar as situações do cotidiano e a procurar soluções para os problemas do dia a dia;

- Comunidades de prática: é composto por pessoas que estão conectadas informalmente devido a um interesse comum no aprendizado, essencialmente na aplicação prática;

- Comunicação institucional: consiste em um conjunto de atividades, ações, estratégias, produtos e processos elaborados para criar e manter a imagem de uma organização junto a seus públicos de interesse: funcionários, consumidores, fornecedores, formadores de opinião, acionistas, etc.;

- Educação corporativa: compreende processos de educação continuada, objetivando a atualização profissional de forma idêntica a todos os setores da companhia;

- Gestão de competências: a forma como a empresa planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao negócio;

- Gestão de marcas e patentes: tem como finalidade a criação de uma identidade que seja reconhecida pelo público-alvo a atingir e a gestão de patentes tem como objetivo proteger a propriedade intelectual da companhia;

- Gestão de relacionamento com clientes: estratégia cuja intenção é transformar os processos de negócios para conservar e obter mais clientes;

- Inteligência competitiva: processo constante e ético de prospecção de informações das atividades desenvolvidas pelos concorrentes e das tendências gerais dos ambientes de negócio;

- Lições aprendidas: denotam a ideia principal da experiência adquirida em um projeto. As organizações as utilizam para criar e incorporar atividades passadas e para aprender com seus êxitos e fracassos;

- Mapeamento de conhecimentos: é o retrato do que existe no interior da empresa. Revela quem sabe o que na organização, ou seja, quem é detentor de determinado conhecimento;

- Mapeamento de processos: meio gerencial que tem como propósito a melhoria dos processos existentes ou a implantação de uma nova estrutura dirigida para os processos dentro da organização;

- Melhores práticas: são aquelas que produziram resultados excepcionais em determinada situação e que poderiam ser adaptadas para outra situação;

- Memória organizacional: sistema de conhecimento e habilidades que conserva e mantém percepções e experiências, após o momento em que apareceram, para que possam ser recuperadas mais à frente;

- Mentoring: compreende em reunir uma pessoa com mais experiência e habilidade em uma área específica, com outra menos experiente e tem por objetivo fazer com que esta última progrida e desenvolva habilidades específicas;

- Normalização e padronização: a normalização procura alcançar a definição, unificação e simplificação, de modo racional, dos produtos acabados. A padronização é uma atividades sistêmica de estabelecer e utilizar padrões;

- Portal corporativo: sistema de informação direcionado no usuário interno, que integra e revelam conhecimentos e experiências de pessoas e equipes.

O Que é Melhor? Ser Amado ou Ser Temido?

 

(Texto extraído de Machiavelli, N. O Príncipe)

O certo é que seria melhor ambas as coisas, porém é difícil uni-las. Assim, entre uma e outra, é mais seguro ser temido do que amado. Isso porque os homens são, geralmente, ingratos, volúveis, simuladores, covardes e gananciosos e enquanto recebem favores de quem estão no poder lhe oferecem a vida, os filhos e os bens entretanto, quando a adversidade se avizinha, desaparecem.

E o príncipe que acreditou neles e não se preparou para o infortúnio está arruinado, porque os que se tornam amigos do governo em busca de vantagens e não por grandeza d'alma são interesseiros e fogem na hora incerta. E os homens tem mais facilidade em trair os que se fazem amar do que os que se fazem temer. 

O amor cria um vínculo de gratidão que se rompe facilmente porque o homem é de mau caráter, enquanto o temor é seguro pelo vínculo do receio do castigo, que traz o homem submetido. O príncipe deve, no entanto, ser temido, de modo que não sendo amado também não seja odiado. E ele pode ser temido e não ser odiado, desde que respeite os bens e as mulheres dos seus súditos e quando for preciso matar alguém, faça com justificativa e causa manifesta...voltando ao tema de ser temido ou ser amado, direi que o amor dos homens depende deles, enquanto o temor depende da vontade do príncipe e que, assim sendo, um príncipe sábio deve preferir o que depende dele e não dos outros, evitando apenas ser odiado. 

Quando lidamos com aspectos de liderança, pode-se perceber que esse pequeno trecho nos oferece uma ampla reflexão acerca do tema pois há lideres que são amados, líderes que são temidos e líderes que são odiados. Se você lida ou lidou com algum desses tipos, como é ou foi? O que foi que você aprendeu em termos do que deve e não deve ser feito?

Transformação Organizacional e a Miopia Corporativa

O maior erro da maioria das organizações é assumir que os cenários em que operam tenham, essencialmente, uma distribuição normal. Identificam uma média e os desvios padrões, fazendo previsões a partir daí.

Além disso, muitas iniciativas de transformação organizacional incluem, em certa medida, um programa de mudança de cultura. Qualquer iniciativa de transformação organizacional necessita, antes de mais nada, ser um programa de mudança cultural.

A cultura emerge das conexões entre um grupo de pessoas, bem como as normas culturais e tradicionais que influenciam o comportamento delas.

Na verdade, a cultura precisa ser vista como se fosse informacional ao invés de física. Todos nós somos entidades físicas contidas em nossos corpos, ainda assim temos todas essas conexões, que resultam em uma cultura emergente, que é informacional. Apesar disso, não podemos ver a cultura, porém ela está em nossa volta.

Se o problema é que apenas 30% das iniciativas de mudança são bem sucedidas devido a que isso ocorre?

Talvez porque a cultura seja tratada como se fosse um motor a jato, numa analogia em que cada peça faz parte do motor.

Aí decorre algumas perguntas: 

 - Cultura é o somatório de suas partes? Não.

- A lógica de causa e efeito prevalece? Não.

- Por causa de sua soma de totalidade e linearidade, a cultura é previsível? Não.

- Podemos identificar onde a cultura está ou não está? De forma alguma.

Mesmo assim, a maioria das organizações à medida que vão empreendendo um programa de transformação cultural, tende a recorrer a peritos e às melhores práticas. 

Sendo assim, a solução para o problema é utilizar as ciências ecológicas bem como outras ciências tais como a psicologia, antropologia e várias outras para que se tenha um bom entendimento da cultura. 

A cultura em si é algo que nos permite fazer coisas e, com toda a razão, nos impede de fazer outras coisas. O mais importante é compreender que a diversidade pode ser a maior característica da cultura. 

Seriam Complicado e Complexo sinônimos?

Das quatro palavras que compreendem o acrônimo V.U.C.A (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade), a letra C é o que realmente importa na atualidade. 

Volatilidade, incerteza e ambiguidade são apenas manifestações do aumento do nível de complexidade, ou seja, são resultados do aumento no nível de complexidade.

Parte do problema é que as pessoas têm a tendência de confundir coisas complexas com coisas complicadas. 

Qual a diferença entre algo complicado e algo complexo? Um exemplo do que é complicado é o motor a jato que é composto por aproximadamente trezentas partes e que trabalham juntas para impulsionar um avião.

Para melhor compreensão do complicado, há alguns traços comuns a ele:

- o complicado é a soma de suas partes: um motor a jato tem aproximadamente 300  partes e se a parte 292 falhar ela é retirada e uma idêntica é colocada no lugar, e o motor volta a funcionar

- coisas complicadas são previsíveis

- os limites e restrições são rígidos e discretos: nas 300 partes de um motor a jato, é fácil identificar qual pedaço é a lâmina da ventoinha e qual não é, ou seja, é bem óbvio. 

Um exemplo comum do que é complexo é uma floresta tropical, com milhares de espaços interdependentes constituídos por plantas, animais, espécies de fungos, solo, água, todas interdependentes, atuando umas com as outras.

Alguns traços comuns do complexo são:

- o complexo não é a soma de sua partes. Mesmo que retiremos uma espécie de árvore ou animal de uma floresta tropical, ela continuará sendo uma floresta tropical. 

- coisas complexas são imprevisíveis e emergentes. Ao invés de ser possível prever algo como no complicado, as coisas emergem no complexo. 

- Ineficiência é aceita no complexo, assim como descomoditização, acaso e diversidade.

Sistemas complexos naturais no mundo todo possuem altos níveis de diversidade e isso ocorre porque altos níveis de diversidade tornam os sistemas mais resilientes.

Um sistema é mais resiliente porque possui mais diversidade e esta diversidade permite maiores níveis de opções. Quando começamos a tratar as organizações como sistemas complexos, temos que refletir como intervir nas organizações. 

V.U.C.A.= eventos inesperados de amplificação rápida

Esse conceito tem sua origem com os militares dos EUA, no qual adotaram esse termo a fim de encapsular esse mundo radicalmente em transformação no final dos anos 80, após a queda do Muro de Berlim. 

Esse conceito tem sido adotado também no mundo dos negócios, para descrever o contexto geral, do ambiente geral ou do Zeitgeist (um termo da língua alemã que significa "espírito da época" ou "sinal dos tempos"). 

É um conjunto intelectual e cultural do mundo, em determinado período de tempo e as características que ele domina. Algo próximo a um recorte ou contexto em que as empresas operam nos dias de hoje.

A tempestade VUCA nos causa níveis muito altos de incerteza, imprevisibilidade e eventos inesperados repetidas vezes, ou seja, coisas que são incertas, imprevisíveis e inesperadas. 

Outra característica do mundo VUCA é que ele nos mostra essa propensão à amplificação rápida. Isto é, para que uma coisa ocorra, possivelmente mais depressa e em maior escala, levando a outra coisa a acontecer, e depois a outra coisa. Isso é denominado de círculos de feedback. 

Círculos de feedback positivo, que continuam a voltar ao sistema para se envolver neste sistema, causando ainda mais imprevisibilidade e incerteza.

Qual seria um exemplo disso?

Mohamed Bouzaizi era um feirante na Tunísia que no final de 2010, junto com a maioria da população do país, estava ficando cada vez mais frustrado com o governo autocrático do ditador Ben Ali. E depois de vivenciar momentos desagradáveis nas mão da polícia, ele decidiu protestar, ateando fogo em si próprio. E o protesto espalhou-se rapidamente, dando início à "Primavera Árabe" que rapidamente espalhou-se como fogo em todo o Oriente Médio. 

Este evento não se desenvolveu linearmente, mas sim de uma forma confusa. Ele era complexo, envolvendo múltiplos círculos de feedback positivo. As coisas influenciaram outras, que influenciaram outras, e assim por diante. E podem influenciar as coisas até hoje e muito mais. 

Dilemas Éticos: O que você faria?

 

Tem-se falado e comentado cada vez mais sobre princípios éticos em nossa sociedade, ainda mais levando-sem em conta que até o STF (Supremo Tribunal Federal) tem cometido deslizes nesse campo com a soltura de criminosos de grande periculosidade o que nos tem feito refletir sobre o quanto a personalidade impacta na tomada de decisão nesse campo.

Segue, abaixo, casos práticos sobre comportamento ético com o intuito de reflexão e o que você faria:

1) Você não "foi com a cara" do candidato ao cargo em aberto, mas essa pessoa é, disparada, a mais qualificada dentre todos. O que você faria? Contrataria ou não?

2) Seu colaborador encontra-se na faixa de desempenho inferior pelo segundo ano consecutivo no processo de desempenho do "Nine box" e deve ser dispensando, porém você sabe que essa pessoa precisa desesperadamente do emprego. O que você faria nesse caso levando-se em conta essas informações?

3) Uma funcionária sua será demitida e você acaba de saber que ela assinará no dia seguinte um contrato de financiamento da casa própria com o qual ela sempre sonhou. Você falaria a ela para não assinar sabendo de antemão que será dispensada?

4) A pessoa de quem você mais gosta da equipe e que frequenta sua casa é, de fato, o foco de desavenças internas e mais rejeitada por todos os demais componentes do grupo. Como você lidaria com essa situação?

5) Um membro da equipe tem se apropriado de valores que ele recebe da empresa como ajuda de custo e utilizado-o como propina para facilitar o fechamento de negócios. Como você agiria?

6) Na sua visão, quem é o pior dos colaboradores? Aquele que:

- erra por dolo

- erra por imperícia

- erra por negligência

7) Um membro da sua equipe está procurando emprego e você descobriu por acaso. Como você lidaria com essa situação?

8) Por acaso você descobre que um integrante de equipe de um par seu tem utilizado drogas fora do ambiente de trabalho. Essa pessoa atua de forma irrepreensível no horário de expediente. O que você faria?

9) O dono da empresa do qual você trabalho solicita que alguns membros  da sua equipe atuem num processo fraudulento e você sabe que isso pode gerar graves riscos penais para eles. Como você procederia?

10) Você identifica práticas religiosas em sua equipe que colidem de frente com suas crenças das quais você se orgulha de ser um defensor delas. Você acha certo se intrometer na vida religiosa das pessoas mesmo que essas práticas não afetem o ambiente da empresa?