Conflitos e Mágoas Que Marcam as Pessoas Quando a Individualidade Não é Respeitada

Creio que você deve estar acompanhando, mesmo que não na frente da TV, as Olímpiadas no Japão e mesmo que não esteja creio estar informado de que Kelvin Hoefler conquistou, com a segunda colocação, a primeira medalha de prata do skate para o nosso país, modalidade que passou a fazer parte dos jogos a partir desta Olímpiada.

Ocorre que outra integrante da equipe de skate (Letícia Bufoni) não parabenizou o colega da seleção por sua conquista pois, segundo palavras da própria atleta, "Kelvin não gosta de dar rolê com a galera e não é muito enturmado". 

Se ela conhecesse o conceito de Introversão-Extroversão da Teoria dos Tipos de Jung, talvez seu comportamento fosse diferente. 

Uma das principais contribuições do estudo sobre os tipos é de que as pessoas podem ser classificadas em dois tipos básicos de temperamento: os introvertidos e os extrovertidos. O processo de motivação ou de como cada um se coloca no mundo em que vive pode ser percebido por um desses dois comportamentos:

Introversão: quando as pessoas voltam-se para seu mundo interior, buscando energia e motivação em seus processos de reflexão, refletindo sobre informações, ideias e/ou conceitos.

Extroversão: quando as pessoas voltam-se para o mundo exterior, buscando energia por meio da interação com pessoas e/ou fazendo coisas. 

Cabe aqui a ressalva de que os introvertidos não são inibidos e os extrovertidos não são desinibidos necessariamente pois a introversão e a extroversão referem-se, para Jung, ao processo que cada um utiliza para se reenergizar. 

Vendo por esse ângulo, certamente nas palavras de Letícia, ela pode ser considerada uma pessoa extrovertida e Kelvin uma pessoa introvertida. 

Quantas vezes já ouvimos que "fulano" é arrogante pois não "se mistura" ou que beltrano é "metido" e quer aparecer? Isso é real e comum no ambiente de trabalho justamente porque as pessoas não possuem consciência do porque são como são. E isso provoca conflitos e mágoas que podem minar uma equipe.

Causas da Infelicidade no Trabalho que Impactam no Engajamento

- falta de orientação do superior imediato: líderes tem grande parte da responsabilidade pela felicidade e engajamento no trabalho. As equipes se ressentem caso não identifiquem coordenação, clareza de objetivos e transparência, principalmente em tempos de crise.

- desenvolvimento pessoal inadequado: ao dedicar grande parte de seu dia de trabalho, o indivíduo espera em troca que a organização o ajude a evoluir como profissional. A falta de oportunidade de capacitação drena o engajamento.

- chefia fraca: o líder não pode se limitar a coordenar os trabalhos do dia a dia. Se ele não identifica talentos e ambições, nem cria um ambiente de apoio mútuo entre a equipe, o resultado no time será a insatisfação.

- falta de conhecimento: para realizar tarefas e atividades cada vez mais complexas, o profissional precisa também de estímulos morais e elogios. Incentivos financeiros, isoladamente, podem parecer uma tentativa de compra.

- salário abaixo do razoável: salário alto pode não trazer felicidade nem engajamento, porém salário baixo tende a deixar o indivíduo frustrado. Além do dinheiro em si, ele sugere falta de valorização do profissional.

- ideias ignoradas: chefes e organizações despreparadas para captar, avaliar e utilizar as informações dos empregados (sugestões, opiniões e reclamações) correm o risco de perder seus melhores talentos.

- esforço não percebido: as empresas abem que alguns funcionários se esforçam mais que outros, mas frequentemente falham em reconhecer isso. Aquele que mais se empenhou tende a ficar incomodado e acomodado caso não tiver sua dedicação reconhecida e premiada.

- benefícios insuficientes: organizações tendem a confiar demais na rede de benefícios que cerca o empregado (como 13. salário, no nosso caso) e deixam de identificar demandas específicas, como flexibilidade de horário ou trabalho remoto (em casa).

- trabalho desagradável: todo indivíduo pode enfrentar, eventualmente, atividades monótonas ou incômodas. A falta de expectativa de assumir tarefas mais estimulantes, desafiadoras e criativas pode minar a boa vontade de qualquer um.

- ausência de propósito: se o indivíduo não identificar nenhum valor no que faz em relação ao trabalho, fatalmente se sentirá angustiado e inútil pois o trabalho vem ocupando espaço cada vez maior na vida de todos nós.

Por quê tantos profissionais pulam de galho em galho?

O que nos motiva? O que queremos da vida? São perguntas que nos fazemos constantemente. A neurociência (ciência que estuda o cérebro humano) afirma que as respostas a essas questões ficaram complicadas porque nossas motivações evoluíram junto com todo o resto. O que nos move, segundo vários estudos recentes, é muito mais do que o salário no fim do mês. Inclusive, o dinheiro às vezes chega até a piorar a performance de quem está interessado em se desenvolver e aperfeiçoar.

Resolvidas as necessidades básicas, o que nos move é uma exigência interna de autonomia, conhecimento, envolvimento e dinamismo. Na era da informação, esses fatores se tornaram ainda mais importantes. E é porisso que muitos profissionais pulam de galho em galho buscando algo melhor o tempo todo.

Nosso cérebro, segundo os neurocientistas, foi desenvolvido para ser mais facilmente estimulado do que satisfeito, o que teve uma lógica evolutiva: as criaturas que se contentam com pouco tendem a se acomodar sobre a busca de comida ou um abrigo melhor e, assim, ter uma expectativa de vida menor. A natureza nos presenteou, então, com a insaciável capacidade de descobrir, explorar, querer mais. É esse impulso que nos faz sair todo dia da cama.

A verdade é que a tecnologia alterou muito dos comportamentos humanos. A busca pela recompensa diante dos olhos em vez dos ganhos mais para a frente explica a troca compulsiva de flutuação de empregos. A vida moderna, como os entorpecentes e o estresse, motiva muito mais o querer do que o gostar. Com tantas opções disponíveis, fica mais difícil saber qual é o caminho.

Isso não significa que dinheiro tenha deixado de ser importante. Ele continua sendo a principal recompensa das horas de trabalho e dedicação. A questão é que esse tipo de recompensa, sozinha, pode transformar uma tarefa interessante em um fardo, converter lazer em trabalho. E quando isso ocorre, derruba a performance, a criatividade e o engajamento, segundo Daniel Pink, estudioso do assunto.

Isso também não significa que o modelo baseado em recompensas seja totalmente falho. Há situações, como aquelas que exigem um trabalho mecânico, e não tão cognitivo, na qual é eficaz. A questão é que, sozinho, ele não abrange os fatores necessários para fazer as trabalharem com anseio.

É porisso que há, hoje, uma tendência a se falar e agir em prol de conceitos como sustentabilidade e coletivismo. As pessoas se sentem imbuídas a fazer parte de algo que pode ser representativo não apenas para elas, mas para seus filhos, amigos, vizinhos e por aí vai. Por isso está se tornando cada vez mais comum a cultura de iniciativas capazes de agrupar pessoas em prol de um interesse comum.

O conceituado professor de Psicologia da Universidade de Chicago, Mihaly Csikszentmihalyi propôs certa vez uma pergunta numa de suas palestras. "O que faz a vida valer a pena?". Depois da apresentação, ele chegou à seguinte conclusão: "Não se pode levar uma vida excelente sem o sentimento de que se pertence a algo maior e mais permanente do que a si mesmo". Talvez seja esse o propósito maior da nossa motivação. Além de atender às nossas necessidades biológicas de sobrevivência, de sermos recompensados por aquilo que fazemos bem-feito e realizar com autonomia algo que importa, precisamos ter a sensação que o que queremos e do que gostamos tem um significado. E isso realmente dinheiro algum pode comprar.

Frases que deveriam ser evitadas no ambiente de trabalho!!!

"Não é justo" - em vez de dizer que você está sendo injustiçado porque só o seu colega ganhou aumento ou foi promovido, tente juntar dados e informações que apresentem bem o seu trabalho e façam com que ele seja reconhecido.

"Não é problema meu", "não sou pago para isso" - atitudes egoístas podem limitar o crescimento profissional. Por mais que uma solicitação feita a você seja inconveniente ou inapropriada, imagine que ela é importante para quem o fez. Portanto, tente não se mostrar indiferente ou insensível ao problema de outras pessoas.

"Eu acho" - Que frase soa melhor: "Eu acho que a nossa empresa pode ser uma boa parceira para você?" ou "Eu acredito que a nossa empresa pode ser uma boa parceira para você?". O "eu acho" transmite uma ideia de insegurança para o interlocutor.

"Eu vou tentar" - quando dizemos que iremos tentar fazer algo, está implícito que há a possibilidade de falharmos. Quando for falar com alguém no ambiente de trabalho, especialmente com seus superiores, prefira usar palavras como "Eu vou fazer".

"Ele é um idiota", "Ela é uma preguiçosa", "Odeio essa empresa" - evite fazer esse tipo de comentário imaturo sobre seu trabalho e seus colegas, pois isso poderá ser voltar contra você. Se você tiver uma reclamação realmente pertinente sobre alguém ou alguma coisa, tente comunicar seus superiores com tato e neutralidade.

"Mas nós sempre fazemos desse jeito" - os líderes valorizam a inovação, a criatividade e a capacidade de resolver problemas. Uma frase como esta revela exatamente o oposto, ou seja, que você está fechado para novidades. Em vez de dizer isso, tente falar: "Que interessante, como poderíamos fazer esse trabalho?" ou "Isso é bem diferente do que temos feito, vamos discutir os prós e contras".

"Isso é impossível" ou "Não há nada que eu possa fazer" - ao falar dessa você mostra uma atitude pessimista, passiva e sem esperança. Será mesmo que todas as possibilidades de solucionar o caso já foram checadas? Para não deixar uma impressão negativa entre seus colegas, prefira dizer "Vamos discutir as possibilidades diante das circunstâncias" ou "O que eu posso fazer é isso".

"Você deveria ter feito assim" ou "Você poderia ter feito de tal forma" - o ambiente de trabalho precisa ser um lugar de colaboração e trabalho em equipe. Ao apontar o dedo e dizer como alguém deveria ter feito seu trabalho, criamos um desconforto para todo mundo. Ao dar um feedback, tente usar expressões como: "Da próxima vez, me passe as informações imediatamente" ou "Recomendo que no futuro você...".

"Eu posso estar errada, mas..." ou "Esta pode ser uma ideia boba, mas..." - quando usamos uma expressão depreciativa, você acaba depreciando também a ideia que vem a seguir. Não é necessários usar esse tipo de expressão ao fazer uma sugestão. Em vez de dizer "Posso estar enganado, mas acho que estamos gastando tempo com essa discussão sem importância", prefira falar "A meu ver estamos gastando tempo com essa discussão sem importância".

"Eu não tenho tempo para isso agora" ou "Estou muito ocupado" - ainda que isso seja verdade, ninguém quer se sentir menos importante que alguém ou alguma coisa. Prefira dizer: "Será que podemos discutir isso outra hora?" ou "Que tal se eu passar na sua sala em 15 minutos para discutirmos isso?"
 

A Cegueira dos Chefes

Uma equipe que entrega bons resultados e supera expectativas tem necessariamente um ótimo chefe?

Segundo uma pesquisa conduzida por Kannan Ramaswamy e Wiliam Youngdahl, professores de liderança de uma das mais renomadas escola de negócios dos EUA, chegou à conclusão que o grande erro dos gestores é achar que são bons porque suas equipes apresentam resultados positivos.

Os resultados mostraram que os gestores estão desacreditados por suas equipes pois 52% dos entrevistados disseram atingir bons resultados apesar de seus chefes e não por causa deles.

Os estudiosos sugerem que o grande problema do comportamento dos chefes é acreditar que os bons resultados de seus times são consequência de uma boa liderança, nomeando esse fenômeno de hindrance trap (armadilha do bloqueio). Segundo os professores, na prática isso significa que os chefes são incapazes de perceber suas falhas de liderança quando têm funcionários que cumprem metas.

Muitos gestores acreditam que, se os resultados vieram, está tudo bem. Porém, se o líder volta seu foco apenas para as metas e a rapidez das entregas, ele pode se descuidar de suas atribuições. Dessa forma, podem cometer erros básicos de liderança tais como não fornecer feedback aos funcionários ou não perceber que alguém está sem engajamento.

O resultado desse comportamento é se tornar um chefe imediatista, que só age e não pensa sobre as consequências de suas decisões. A melhor estratégia para evitar esse erro, ainda segundo os pesquisadores, é entender qual é o foco da empresa e não apenas agir no curto prazo.

Brincar é coisa de gente grande!!!

Incorporar atividades lúdicas ao cotidiano é fundamental para o desenvolvimento social, emocional e cognitivo não só de crianças, mas também de adultos; além de combater o estresse e contribuir para aumentar a criatividade, diversão faz bem para a saúde do corpo.

Em 1º de Agosto de 1966, dia em que o psiquiatra Stuart Brown começou a trabalhar como professor da Faculdade de Medicina de Baylor, nos EUA, Charles Whitman, de 25 anos, subiu ao topo da torre do campus da universidade e atirou em 46 pessoas. O estudante de engenharia, ex-atirador de elite do corpo de fuzileiros navais da marinha, era a última pessoa da qual se esperaria tal comportamento. Brown foi indicado para investigar o acidente. Posteriormente, ao entrevistar 26 assassinos condenados, incluindo Whitman, ele descobriu que a maior parte deles tinham dois pontos em comum: eram de famílias violentas e raramente (ou nunca) brincavam quando crianças.

Nos 42 anos seguintes Brown entrevistou 6 mil pessoas sobre a infância de cada uma. Seus dados sugerem que a falta de oportunidade de participar de atividades lúdicas desestruturadas (sem regras definidas) pode fazer com que crianças se transforme em adultos desajustados e infelizes. Brincadeiras "livres"  são fundamentais para a adaptação social, controle do estresse e construção de habilidades cognitivas e capacidade de solucionar problemas.

A novidade nas conclusões é que cada vez mais especialistas estão constatando que, mesmo depois que crescemos, nunca é tarde para começar a reservar um espaço na agenda para divertir-se. "Pesquisas recentes indicam que atividades lúdicas são importantes não só para o desenvolvimento cerebral e psíquico, mas também para a saúde mental e física dos adultos; gente grande que não se diverte está mais vulnerável aos efeitos do estresse e ao risco de adoecer", diz o biólogo evolucionário Marc Bekoff da Universidade do Colorado, nos EUA. Segundo ele, excluir esse tipo de atividade do dia a dia costuma contribuir de forma decisiva para que as pessoas se tornem infelizes e exaustas sem que entendam exatamente o porquê de se sentirem assim.

Na construção de programas de treinamento e desenvolvimento, a inclusão de atividades lúdicas pode contribuir decisivamente não apenas na incorporação dos conceitos como também na socialização e na forma mais humana de interação entre as pessoas.  Isto tende a ocorrer porque são nos momentos lúdicos que muitos conseguem "relaxar" devido a adoção de comportamentos sem artificialismos, sem "máscaras" bem como a descoberta de que por trás do papel de colega de trabalho as outras pessoas são seres humanos acima de tudo.

Quais são os principais dilemas da liderança?

- Como liderar num contexto em constante transformação?

Como o líder deve se situar frente às mudanças que ocorrem a todo tempo e que influenciam o modo de pensar das pessoas e como elas agem frente aos mais variados estímulos?

- Como liderar de modo a criar condições para que as empresas se tornem organizações inteligentes?

Como aproveitar a inteligência, os conhecimentos, a capacidade e as habilidades que as pessoas trazem para a empresa a fim de edificar e construir o capital intelectual da organização?

- Como liderar a implementação do pensamento sistêmico na empresa?

Como fazer as pessoas pensarem estrategicamente e adotar posturas que levem em conta a razão e a emoção? Que levem em conta a reflexão e os insights?

- Como harmonizar a estratégia do negócio com as práticas de liderança e gestão?

Como conciliar a busca de resultados numéricos, objetivos e metas a um ambiente de trabalho sadio e que permita crescimento e aprendizado?

- Como construir equipes capazes de experimentar e aprender, assumindo riscos com prudência?

Até que ponto o erro é visto como parte natural do aprendizado das pessoas? Como o erro é visto e percebido? Que estímulos a empresa fornece em relação às práticas de inovação?

- Quais as habilidades de liderança necessárias para obter envolvimento e reter talentos?

No que os líderes precisam prestar atenção e focar energia para que obtenham engajamento e consigam extrair o máximo do potencial que as pessoas trazem para o trabalho?

- Por que a liderança baseada em "comando e controle" tende a não funcionar mais?

Como conseguir que as pessoas façam o que deve ser feito sem que seja utilizado a prática do "chicote"?

- Como as organizações podem ajudar a desenvolver líderes melhores?

Quais condições precisam estar presentes nas organizações se quiserem ter realmente líderes e não apenas "fazedores de coisas" ou "tocadores de gente"?

Como você enxerga seu trabalho? Ele é significativo?

Você já se deu conta como muita gente não trabalha com "brilho nos olhos" mesmo recebendo um salário justo? Na outra ponta, há quem desempenhe suas funções com garra e paixão, mesmo sem receber nada por isso.

Leia a próxima estória e veja um exemplo do que estamos falando:

Um certo dia Madre Teresa de Calcutá estava fazendo seu trabalho habitual, o cuidar das pessoas, neste caso específico, de pessoas leprosas. Um diretor de uma grande multinacional, visitando o local no qual a Madre Teresa se encontrava, viu aquela cena e comentou com a própria Madre:

- Madre, eu não faria esse trabalho por dinheiro nenhum do mundo.

Ao que a Madre respondeu:

- Nem eu!!!

No dia a dia empresarial, é preciso achar para nós mesmos e auxiliar nossas equipes a encontrar o verdadeiro significado do trabalho. Quando o trabalho tem significado, tudo flui melhor. As pessoas estão geralmente alegres, sorrindo, as barreiras são transponíveis e até há um certo prazer em superá-las.

Quando o trabalho é só um trabalho, tudo é difícil, sofrido, triste. As barreiras se tornam intransponíveis. Não se tem ânimo nem para lutar e muito menos prazer no que se faz.

É fundamental que cada um de nós encontre esse significado. Não precisa ser nada grandioso mesmo porque o significado estão nas pequenas coisas da vida.

Pode ser que esse significado seja uma utopia: às vezes o simples cuidar bem de um ser humano que passa diante de nós, seja para atravessar a rua, seja para ser atendido na venda de algum produto. Seja saber como nossos funcionáriso estão, se alguém está passando por dificuldades pessoais. Do mais grandioso ao menos grandioso, tudo pode ter significado.

Já que o trabalho, da forma tradicional como o enxergamos, não vai acabar tão cedo, o que poderia ser feito para que tivesse mais significado?

Na verdade trabalho não é algo que trocamos por um salário. É algo que fazemos com um propósito, para encontrar pessoas, porque nos dá dignidade. As pessoas gostam de pertencer a grupos e as empresas para as quais trabalham é algo muito importante. Essa é uma questão cultural e faz parte da própria natureza do ser humano.

Como você encara seu trabalho?

Tratar os Desiguais Igualmente: Nada Mais Injusto!!!

Seu chefe costuma tratar todos da mesma forma? Você concorda com isso?

Você acha certo alguém que gerencia uma equipe tratar todos igualmente?

Pois saiba que nada é mais injusto do que tratar todo mundo igual quando o assunto é motivação. Tratar os desiguais igualmente é um dos fatores desagregadores das equipes.

Não vou discorrer sobre o que é ou não motivação pois o conceito sobre o assunto é vasto e encontrado facilmente, bastando um clique do seu computador ou notebook. Além disso não desejo discorrer sobre conceitos já referendados.

O que precisa ser refletido, principalmente àqueles que lideram equipes, é a crença existente em esperar resultados cada vez melhores adotando o mesmo tipo de comportamento com cada um, não levando em conta as diferenças individuais.

Que falta de percepção, de leitura de ambiente e de gestão!!!

Como desenvolvedores da performance individual, os gestores precisam perceber e entender que as pessoas tem expectativas e motivações únicas, mesmo porque apresentam características diferentes e estão em momentos distintos de carreira.

Não podemos motivar da mesma forma um trainee recém-contratado e um profissional com mais de dez anos de experiênca. Suas aspirações não são as mesmas. Enquanto o primeiro quer crescer, mostrar serviço, ganhar mais e aspirar cargos de maior responsabilidade, o outro quer consolidá-la com mais poder, autonomia e desafios.

Como fazer para saber o que motiva cada pessoa da equipe? Conhecendo-a mais profundamente por meio do diálogo, observação e acompanhamento. Por meio da forma como realiza o trabalho, sua entrega, dedicação, como se relaciona com outros e principalmente o "brilho nos olhos", o "tesão" por fazer as coisas e atingir um resultado.

Entretanto, um dos maiores erros que os líderes cometem constantemente é deixar de dar a mesma atenção aos profissionais mais experientes, concentrando-se quase que totalmente naqueles que ainda precisam ser orientados e desenvolvidos por não estarem aptos a executar as atividades com a adequação exigida, sendo pegos de surpresa quando um liderado com mais experiência pede para não fazer mais parte do quadro de funcionários da empresa.

Numa época na qual os talentos estão escassos, a atenção e atuação do líder em cada componente do grupo requer mais tecnologia e menos "magia". Não é injusto tratar os desiguais igualmente quando falamos de motivação, pelo contrário, é o maior sentido de justiça de um líder para com sua equipe.

O líder tem maturidade para perceber a maturidade da equipe?

"Delegar" é uma palava que nunca sai de moda em termos de liderança, porém há uma brutal diferença entre delegar e "delargar" pois a chave e a maturidade do líder reside em perceber se o colaborador tem o conhecimento e a experiência necessária para realizar uma determinada atividade, denominado de maturidade profissional.

Motivados pela pressa (ou pela inexperiência?), muitos líderes vem utilizando a técnica do TV ("te vira") para empregados sem experiência suficiente no trabalho que executam, gerando conflitos, estresse, retrabalho e desgastes na relação com os liderados.

Conhecer o perfil e a maturidade profissional das pessoas que compõe a equipe e estabelecer um plano de desenvolvimento para elas também é uma das funções da liderança. O que pode parecer num primeiro momento tempo perdido é, na verdade, um investimento a médio e longo prazo, demandando paciência e persistência.

As ações recomendadas para cada nível de maturidade ajudam o empregado a adquirir o conhecimento e a experiência necessária para executar suas tarefas, preparando-se para assumir novas responsabilidades.

Quando o líder, por alguma razão, não percebe o nível de maturidade das pessoas da equipe nas mais variadas situações, os resultados esperados podem demorar muito mais a serem obtidos e a tensão, o retrabalho, conflitos e cobranças tendem a elevar-se. Entre as ações mais frequentes que deveriam ser evitadas estão:

Situação 1: delegar a um colaborador uma atividade quando ele não tem o mínimo preparo para executá-la, utilizando a técnica TV ("te vira"). Por não saber e não ter experiência na função ou na atividade, o liderado tende a cometer mais erros, gerar retrabalho e tornar-se inseguro. Caso seja uma pessoa persistente, realizará a atividade "dando cabeçadas" após muito desperdício de tempo, recursos, energia e principalmente dinheiro.

Vale a pena?

Situação 2: um líder inseguro e centralizar que a todo momento diz à equipe como fazer determinada atividade, fornecendo detalhes e acompanhando de perto, como se as pessoas não soubessem executá-la. Como resultado temos a falta de motivação e empenho pois o liderado não entende porque o líder não confia nele. Rompe-se, com isso, a vontade de propor novas soluções, ficando apenas no "arroz com feijão".

 O que mais as empresas falam hoje em dia não é sobre inovar, fazer diferente?

Situação 3: um líder que não leva em conta as diferenças entre as pessoas, ou seja, trata todos da mesma forma, sem um mínimo de flexibilidade e de percepção em compreender que a maturidade profissional das pessoas são diferentes. Como resultado há a criação de um clima tenso e dificuldade em reter talentos, gerando desgaste emocional e a obtenção de resultados limitados, socializando e tornando todos como se fossem autômatos.

Não se fala tanto atualmente em diversidade nas equipes?

As pessoas trabalham melhor quando sabem exatamente o que se espera delas. Quando os membros da equipe entendem perfeitamente o que o líder quer que seja feito, existe maior probabilidade de sucesso. Mas para isso o líder necessita ter maturidade e compreender que é a partir das diferenças que é alicerçado o sucesso!!!

Armadilhas psicológicas: você tem mordido a 'isca'?

Quando falamos de auto-estima queremos dizer sobre a disposição de uma pessoa em ser competente para lidar com os desafios da vida. Ela é a base do comportamento assertivo no relacionamento com outros. Quando estamos bem conosco estabelecemos relações sadias e interdependentes, mostrando o 'eu' real. Quando a auto-estima está em equilíbrio, significa que a pessoa se dá devida importância e respeito, o quanto ela se sente confiante e o quanto gosta de si própria.

Em oposição, a baixa auto-estima nos direciona ao medo, às relações de dependência, ao uso de mecanismos de defesa (iscas) que mascaram o nosso verdadeiro 'eu'.  O modeo como as pessoas sentem e se comportam consigo próprias é determinante básico das atitudes e comportamentos nos relacionamentos pessoais e profissionais.

O auto-conceito (como nos vemos e nos percebemos) explica muito dos problemas que as pessoas tem relacionados com o aspecto profissional pois são derivados da forma como nos vemos, nos sentimos e nos comportamentos, fazendo com que adotemos os chamados mecanismos de defesa ('iscas') nos relacionamentos. Uma defesa provoca alívio temporário e é geralmente inconsciente e ela tem um custo e um benefício. Se o benefício é maior do que o custo, fatalmente a utilizaremos, ou seja, mordemos a isca. Alguns mecanismos de defesa mais utilizados pelas pessoas nas empresas são:

- postura de vítima ('coitado de mim'; 'você não gosta de mim'): o benefício em se fazer de vítima é que a pessoa nunca assume responsabilidade pois os outros são os culpados pelo que ocorre com ela. Ninguém pode culpá-la de coisa alguma e nem ela própria já que não é responsável pelo que lhe acontece.

- postura crítica ('eu não gosto de você, seu idiota'): o benefício de assumir este papel é o de observar somente o que os outros fazem já que a pessoa nunca olha o que ela mesmo faz, ela nunca erra.

- postura masoquista ('eu sou infeliz'; 'é minha culpa'; 'oh vida, oh céus'): a pessoa procura evitar não ser acusada. O benefício está em se culpar antes mesmo que alguém a culpe.

- postura de negação ('está tudo bem!'; 'não tem problema algum'): se a pessoa não tem problemas, não precisa resolver coisa alguma. O indivíduo cria um mundo fantasioso pois nega tudo. Assim, evita colocar a mão na massa.

- postura carente ('mais, mais!'): o benefício na adoção desta postura é a melhora da auto-estima por meio dos outros. A pessoa não precisa 'encher a bola' de si mesma. Pessoas assim precisam continuamente de reforço positivo, que 'joguem confete' nela, necessitam de elogios, entregando a responsabilidade do reforço da sua auto-estima aos outros.

- postura do bom samaritano: é a pessoa que a todo momento quer ajudar os outros. O benefício em assumir este comportamento é a de que ela não precisa resolver seus próprios problemas porque não tempo, já que está sempre ajudando os outros.

E aí, qual das 'iscas' você mais tem mordido atualmente?

Como liderar extraindo o melhor de cada profissional?

As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do que normalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principal atributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Mais fácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos. Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.

A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmente liderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e também buscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio de liderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?

Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamente estudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para se chegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitos sobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.

Dominância Cerebral

Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens e mulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos, concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamente contributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Ele dividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas também estudou o efeito da dominância superior e inferior.

Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estilos caracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia, influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe, iniciativa e desempenho nas negociações.

Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a mais equilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto é difícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo, e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.

Analítico - A - ANALISA os fatos - trata-os de forma lógica e racional.
Experimental - E - VISUALIZA os "fatos" - trata-os de forma intuitiva e holística.
Controlador - C - ORGANIZA os fatos - trata os detalhes de forma realista e cronológica.
Relacional - R - SENTE os "fatos" - trata-os de forma expressiva e interpessoal.

Características do analítico
Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.

Características do controlador
Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, é pontual, planeja.

Características do relacional
É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.

Características do experimental
Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas.

Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia dos subordinados.Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresenta eficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros.

A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamento diretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nas relações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotado pelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.

Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por uma comunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papel a ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.

Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por uma comunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar a interação e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.

Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Um líder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em que nível de maturidade - motivação de realização, disposição e capacidade para aceitar responsabilidades, educação e experiência - determinado subordinado encontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, e consequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico e flexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilo de liderança.

Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).

A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentes comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em liderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma de liderar bem como no relacionamento interpessoal.

Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes.

Liderança "vem de dentro!"

Há que se reconhecer que a liderança "vem de dentro". Não que seja uma marca de nascença, destinada a alguns poucos escolhidos. Vir de dentro, neste caso, significa que é preciso, em primeiro lugar, querer ser líder. É possível desenvolver o potencial de liderança de uma pessoa, porém, se não houver uma motivação interior, de nada adiantará investir grandes somas de tempo e recursos para transformar um gerente num líder.

Se a liderança vem de dentro, o primeiro passo é liderar a si mesmo - a liderança exige autoconhecimento. Por autoconhecimento entenda-se, como propõe Daniel Goleman, ter uma percepção das próprias emoções, reconhecendo pontos fortes e fracos. É saber aonde se quer chegar e o porquê, rir de si mesmo e dos próprios erros, ter sensibilidade para admitir as próprias deficiências e pedir auxílio quando necessário. A sinceridade costuma ser sempre admirada e respeitada, pois reflete uma boa dose de autoconfiança. O autoconhecimento envolve também ter uma boa noção dos valores que guiam as próprias ações e que formam a “fortaleza interna” de cada um. Valores orientam as ações e não se alteram com facilidade, ainda que sejam refinados com o tempo.

Para Peter Drucker, o mais venerado guru da administração, o líder vive os valores que dissemina. Se há uma incompatibilidade entre as tarefas e valores, ele muda os processos, realinhando o dia-a-dia àquilo em que acredita. Por isso, é tão importante que ele se conheça e sinta-se confortável com a visão, missão e valores da empresa. Se estes tópicos não estiverem alinhados com as crenças pessoais do líder, a convivência será estressante e fadada a um desempenho mediano.

Outro ponto é a questão da automotivação. Diferentemente do “chefe”, que aceita passivamente os objetivos que lhe foram traçados pela empresa, o líder é orientado para superar as expectativas, não porque a empresa exige, mas porque isso é parte dele.

Paixão, energia, otimismo e inquietação frente ao status quo são partes integrantes da sua visão de sucesso. Importante: a felicidade é a verdadeira medida do sucesso do líder. Isso implica em considerar não apenas os resultados obtidos na empresa, mas também sua alegria, motivação, saúde e ainda como sua vida pessoal se desenrola.