Por que é tão difícil transformar chefes em líderes? - parte I

Inúmeros livros sobre o tema liderança já foram escritos e mesmo assim, na maior parte das organizações, os gestores continuam dando foco a resultados, desconsiderando que são os seus liderados que mantém esses resultados no longo prazo e com excelência. 

A ênfase, muitas vezes exagerada, em comportamentos que miram resultados, inseridos facilmente em nossa realidade, pode ser explicada pela presença consistente de determinadas condutas (tipos psicológicos) entre os profissionais com cargos de chefia. 

De fato, o que demonstra essas condutas são o conjunto de inclinações inatas denominadas de temperamentos, uma vez que as pessoas não percebem eventos da mesma forma nem fazem escolhas impulsionadas por idênticos interesses ou valores. 

Por sua vez, o temperamento é uma configuração de traços de personalidade observáveis como: hábitos de comunicação, padrões de ação e conjunto de atitudes, valores e talentos característicos. Cada temperamento possui suas próprias qualidades e defeitos, pontos fortes e desafios. 

O que ocorre habitualmente na vida organizacional e fora dela é: a pessoa "X" possui temperamento "forte" enquanto a pessoa "Y" possui temperamento mais "cordial". 

David Kiersey, psicólogo norte-americano, identificou em seus estudos, quatro temperamentos universais chamando-os de: artesão, guardião, idealista e racional. 

Características sucintas de cada um são:

artesão: ação artística, audácia, adaptabilidade.

guardião: confiabilidade, serviço, respeitabilidade.

idealista: empatia, benevolência, autenticidade.

racional: engenhosidade, autonomia, força de vontade. 

Apresentaremos mais características acerca dos temperamentos na próxima publicação. 

Conflitos e Mágoas Que Marcam as Pessoas Quando a Individualidade Não é Respeitada

Creio que você deve estar acompanhando, mesmo que não na frente da TV, as Olímpiadas no Japão e mesmo que não esteja creio estar informado de que Kelvin Hoefler conquistou, com a segunda colocação, a primeira medalha de prata do skate para o nosso país, modalidade que passou a fazer parte dos jogos a partir desta Olímpiada.

Ocorre que outra integrante da equipe de skate (Letícia Bufoni) não parabenizou o colega da seleção por sua conquista pois, segundo palavras da própria atleta, "Kelvin não gosta de dar rolê com a galera e não é muito enturmado". 

Se ela conhecesse o conceito de Introversão-Extroversão da Teoria dos Tipos de Jung, talvez seu comportamento fosse diferente. 

Uma das principais contribuições do estudo sobre os tipos é de que as pessoas podem ser classificadas em dois tipos básicos de temperamento: os introvertidos e os extrovertidos. O processo de motivação ou de como cada um se coloca no mundo em que vive pode ser percebido por um desses dois comportamentos:

Introversão: quando as pessoas voltam-se para seu mundo interior, buscando energia e motivação em seus processos de reflexão, refletindo sobre informações, ideias e/ou conceitos.

Extroversão: quando as pessoas voltam-se para o mundo exterior, buscando energia por meio da interação com pessoas e/ou fazendo coisas. 

Cabe aqui a ressalva de que os introvertidos não são inibidos e os extrovertidos não são desinibidos necessariamente pois a introversão e a extroversão referem-se, para Jung, ao processo que cada um utiliza para se reenergizar. 

Vendo por esse ângulo, certamente nas palavras de Letícia, ela pode ser considerada uma pessoa extrovertida e Kelvin uma pessoa introvertida. 

Quantas vezes já ouvimos que "fulano" é arrogante pois não "se mistura" ou que beltrano é "metido" e quer aparecer? Isso é real e comum no ambiente de trabalho justamente porque as pessoas não possuem consciência do porque são como são. E isso provoca conflitos e mágoas que podem minar uma equipe.

Gestão da Cultura Corporativa Em Processos de Mudança

 

A cultura corporativa relaciona-se com a identificação dos colaboradores com a empresa o que faz com que percebam como sendo pessoais as perdas e ganhos da empresa. Dessa forma, qualquer alteração drástica da cultura organizacional ou na forma de fazer as coisas pode fazer com que os empregados sintam-se ameaçados, gerando resistências.

A oposição à mudança ocorre nas esferas individual e organizacional. As origens da oposição individual estão relacionadas às características subjetivas de cada pessoa e abrangem elementos como: hábitos, necessidades, personalidade, insegurança, nível de conhecimento e questões financeiras.

As fontes de resistência empresarial dizem respeito à estagnação estrutural e do grupo, ao foco limitado da mudança, como, por exemplo: alterações em apenas um setor da organização e às percepções de ameaça resultantes da mudança.

Um dos efeitos do processo de mudança organizacional tem sido a elevação da incerteza e da insegurança dentro das empresas que, para poderem se manter, tem procurado se adaptar, reestruturar e flexibilizar bem como novas formas de inovar, inseridas nas atuais configurações do ambiente.

A mudança organizacional reúne modificações internas  nos valores, expectativas e comportamento dos indivíduos com modificações externas nos processos, estratégias, nas práticas e nos sistemas. 

A fim de que as organizações possam responder de forma adequada ao processo de mudança, se faz necessário um somatório de habilidades gerenciais, que são representadas pela capacidade da gestão da mudança: conduzir a empresa em direção a um futuro melhor, por meio da atenção ao processo de implementação bem como as pessoas afetadas pelas mudanças.

Os gestores de uma empresa necessitam, num processo de mudança, considerar e preparar-se para as várias possibilidades de reação das pessoas à mudança. A maior parte dos indivíduos tende a mudar lentamente e em transições passo a passo. Isso porque as pessoas tendem a lidar com as mudanças das mais variadas formas, sendo que uma delas é como percebem as vantagens das mudanças para si, da dificuldade de sua adoção e da habilidade com a qual são inseridas. 

Dessa forma, no processo de mudança organizacional é essencial determinar o papel dos agentes da mudança, ou seja, os responsáveis pelo gerenciamento das ações de mudança. Eles deverão visualizar um futuro para a organização que não é ou não pode se identificado pelos demais, engajando, estimulando e implementando essa visão. Os agentes da mudança podem estar entre os colaboradores novos ou antigos, com cargos de chefia ou não, ou ainda consultores externos à organização.

Ferramentas de Análise da Personalidade e do Comportamento

Existem diversas formas de se conhecer melhor o perfil comportamental e a personalidade de uma pessoa. Vamos conhecer alguns deles:

MBTI (Indicador de tipos psicológicos): o indicador de tipos Myers-Briggs é um questionário que foi idealizado para medir as preferências psicológicas na forma como as pessoas percebem o mundo e tomam decisões. Essas preferências foram estudadas a partir das teorias propostas por Carl Gustav Jung e aperfeiçoadas por Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers. Em seu estudo, conceberam as diferenças psicológicas em quatro pares de opostos ou dicotomias, resultando em dezesseis possíveis tipos psicológicos.

DISC (Dominância, Influência, eStabilidade, Conformidade): é um método desenvolvido para avaliação do comportamento dos indivíduos. Foi originado a partir de estudos do Dr. William Moulton Marston, que objetivava entender como o ser humano lida com o ambiente no qual está inserido, assim como os motivos para que apresente determinadas ações e reações. Marston identificou que as pessoas possuem dois grandes âmbitos comportamentais: interno (sua própria percepção a respeito de seu poder pessoal com relação ao ambiente em que está inserido) e externo (análise do ambiente). 

PI (Predictive Index): ferramenta que mapeia o perfil comportamental e tem como alvo prever e entender a conduta de uma pessoa. Ela indica, por meio de gráficos, diversas informações sobre um indivíduo, ou seja, como se comporta em casa e com os amigos. Mede também como acha que o ambiente corporativo gostaria que fosse. O PI pode direcionar o trabalho de um gestor, já que consegue prever os comportamentos e, com isso, ajudá-lo a se relacionar melhor com as pessoas. 

O PI consiste em um teste de auto-avaliação utilizado principalmente nos negócios. É um indicador de comportamento no trabalho. Muitas empresas o usam durante o processo de contratação para auxiliar a determinar se determinado candidato é o certo para o trabalho. Também é utilizado para a resolução de conflitos, promoção e melhoria da satisfação. Ele é baseado em uma ciência comportamental na qual não determina o tipo de personalidade, porém aponta seus comportamentos mais fortes.

PPA (Personal Profile Analysis): A análise do perfil pessoal ou avaliação comportamental da Thomas, o PPA, oferece uma visão precisa de como as pessoas atuam no ambiente de trabalho. Os dados gerados por meio de preenchimento de questionário são os pontos fortes e as limitações do profissional, bem como seu estilo de comunicação, valor para os negócios, o que o motiva, seus receios básicos e como tende a atuar sob pressão.

IHP (Inventário Hogan de Personalidade): O relatório gerado por esta ferramenta descreve os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento do gestor. É organizado em termos de sete escalas (ajustamento, ambição, sociabilidade, sensibilidade interpessoal, prudência, inquisitivo e abordagem à aprendizagem); cada escala trata de um componente diferente do desempenho da liderança. Este termo é tratado conceitualmente pela ferramenta como a capacidade de se formar e manter uma equipe de alto desempenho. Essa capacidade é demonstrada quando o líder consegue fazer com que as pessoas deixem de lado suas metas individuais em benefício das metas grupais.

Esse inventário é proveniente dos estudos realizados pelo Dr Robert Hogan há mais de 30 anos, e que se baseiam em sete traços de personalidade. O nível apresentado em cada traço e suas combinações auxiliam na seleção de pessoas, bem como no apoio para o desenvolvimento de indivíduos pela ampliação de seu autoconhecimento e auxilia também em orientação para transições de carreira.

Há uma forma certa do líder atuar?

O êxito da atuação de um líder terá maiores chances de ser obtido quando este começar a se preocupar mais efetivamente com as pessoas e menos com seu próprio ego. Se preocupar efetivamente com as pessoas diz respeito a conhecer mais profundamente os componentes da sua equipe, habilidades, comportamentos e formas de raciocínio. Quanto mais informações o gestor tiver maiores serão as condições de aproveitar o talento dos indivíduos. Ao mesmo tempo em que se deve preocupar com os "de baixo", é necessário também que possa trabalhar na "agenda do seu superior". Isso significa liberar tempo do seu chefe para focar mais em planejamento. E quanto aos pares, a política da boa vizinhança e do profissionalismo é um ingrediente importante do aperfeiçoamento da cultura de apoio e de ajuda mútua na organização como um todo. Todavia, política da boa vizinhança não significa ser "vaquinha de presépio" no qual tudo é aceito e se respira um ar de falsa harmonia.

Quando mencionei a palavra ego, quis dizer do líder que hoje em dia, ainda se considera o absoluto "dono da verdade". Esse comportamento está relacionado ao fracasso e quem ainda continua executando-o está fadado a fechar as portas e não mais abri-las. Como vivemos numa era de alta diversidade, ser o dono da verdade absoluta significa estar fechado a novas ideias e a novas formas de se fazerem as coisas. Esse negócio de dizer que algo não deve ser mudado porque sempre foi feito desse ou daquele jeito não combina mais numa época de contínua eferverscência de ideias. Não sou contra o tradicional, desde que esse ainda seja a melhor forma de se executar determinada atividade até que outra maneira mais ágil, de menor custo ou que ofereça maiores resultados a suplante. Se assim não fosse, ainda estaríamos digitando na máquina de escrever e não num smartphone.

Um ponto que ainda é muito explorado conceitualmente e pouco praticado é a preocupação do líder em desenvolver profissionalmente cada integrante da equipe. Desenvolvimento profissional, nesse caso, refere-se aos aspectos técnicos e comportamentais. Vejo muito líder não oferecendo qualquer feedback às pessoas da equipe e menos ainda desenvolvendo seu pessoal porque estão preocupados apenas com o resultado numérico ao final da linha como se esse fosse o único indicador de que as coisas vão bem.

Existe um velho ditado popular que afirma: "duas cabeças pensam melhor do que uma". Essa máxima também deveria valer para a relação líder-liderado. Entretanto, não é bem essa a realidade. Afirmo isso porque, para mim,  uma das preocupações mais importantes de um líder frente ao seu time é o gerenciamento das emoções. Administrar emoções significa saber lidar com a personalidade de cada colaborador visando obter o máximo do potencial e engajamento de cada um. Porém, para que isso possa ocorrer, é imperioso que o líder se conheça mais profundamente pois sem isso, como poderá gerenciar uma equipe composta de profissionais possuidores de estilos diversos de pensamento? Como lidará com a diversidade de personalidades?

Um fator que volto a mencionar pois pode fazer adoecer a relação líder-liderado é a falta de transparência, nesse caso traduzida em feedback. A ausência de feedback faz adoecer a relação porque gera incômodo e angústia já que se uma pessoa não sabe como está se saindo no trabalho, ela ficará em dúvida, mesmo achando que está fazendo a coisa certa.

Conheço casos de profissionais que nunca tiveram sequer um feedback de seu líder, trabalharam por  muito tempo nas empresas simplesmente um dia foram demitidos por estarem fazendo a atividade de forma errada. Contudo, anos se passaram sem que os líderes os corrigisse.

Outro fator que vem ocorrendo com relativa frequência é o medo que alguns líderes demonstram em perderem o lugar para os liderados, alguns de gerações mais jovens diga-se de passagem, tolhendo-os. Há gestores que pararam de se desenvolver e, para continuarem no cargo, utilizam de subterfúgios como punição, transmissão de tarefas absurdas, transferência e quando não muito demissão sem qualquer motivo que dê suporte a essa decisão. Se a organização não possuir um mecanismo que impeça essas injustiças ou que as detecte antes que o erro forçado seja cometido, perderá muitos talentos. E formar talentos sai caro.