Clima Organizacional Péssimo = Pessoas Doentes

O que se compreende por um clima organizacional saudável?

Ele ocorre quando há a existência de um ciclo de contribuições e realizações que gera interdependência entre colaboradores e empresa. Dessa forma, a realização da empresa é decorrente do somatório das contribuições de cada empregado. Por outro lado, a realização de cada funcionário se dá em função das contribuições da empresa na forma de reconhecimento, progresso na carreira, elevação da remuneração, desenvolvimento profissional em termos de autonomia, poder e conhecimento.

É uma via de mão dupla, se o ciclo de contribuições x realizações estiver em desarmonia, poderá ocasionar reações negativas, tais como: rupturas, desagregação, desperdícios, conflitos, baixa produtividade, boicotes internos e perda de clientes, entre outros.

A base de sustentação do clima reinante numa organização se dá por meio do fluxo de comunicação, das lideranças, dos valores da empresa e do sistema retributivo.

O fluxo de comunicação é decorrente dos modelos que governam as relações entre as pessoas tais como: o processos de colaboração e competição, orientação à confiança ou desconfiança e a forma como se dá a hierarquia na empresa.

Em termos de liderança, os principais itens estão relacionados à gestão da autoridade, estilo predominante de liderança, tipo de delegação bem como as forma de manifestação do poder.

Em se tratando de valores, o que deve ser observado é se os mesmos são claros para todos dentro da companhia e se são utilizados diariamente em ações pelos empregados de todos os níveis.

O sistema retributivo diz respeito ao conjunto dos modelos de comportamento aprovados, apreciados, premiados ou punidos pela empresa: critérios de avaliação de desempenho e potencial, reconhecimento financeiro, feeedback, mérito e progressão na carreira.

De todos os alicerces elencados, aquele que possui maior potencial de dano à empresa refere-se á liderança.

Pesquisas realizadas por cientistas do comportamento organizacional chegaram a uma conclusão na qual o impacto de um gestor sobre o clima organizacional da equipe é da ordem de 70%. E o clima organizacional possui influência de aproximadamente 30% sobre os resultados alcançados pelo time.

A partir do momento que é encontrado numa determinada companhia um estilo de liderança inadequado, irradiado por toda a organização, não é difícil imaginar o estrago que este acaba causando e que pode ser percebido nos números e na expressão facial dos profissionais.

Por que nem sempre somos compreendidos no que comunicamos?

Isto ocorre porque o processo de comunicação é influenciado por diversas barreiras pessoais e ruídos bem como da incoerência entre as formas de linguagem verbal e não verbal. Algumas pessoas tendem a não lidar bem com essas diferenças e isso intensifica as barreiras da comunicação.

Diversos estudiosos do tema comunicação identificaram algumas barreiras comuns no processo, dentre elas:

- Audição seletiva: pessoas habitualmente criticadas por seu trabalho, podem ouvir do interlocutor algo como: "você fez um bom trabalho desta vez!", como uma crítica sarcástica, mesmo quando se tratar realmente de um elogio. Um líder pode desconsiderar a insatisfação expressa pelos empregados por 'achar' que as condições de trabalho são excelentes.

- Dificuldades de expressão: muitas vezes por não utilizar palavras adequadas ou por não saber transmitir uma ideia, o emissor não consegue se fazer entender. Esta dificuldade pode ser derivada também de diferenças culturais e barreiras de idioma.

- Sinais não verbais incoerentes: o tom de voz, as expressões faciais e as posturas do corpo podem auxiliar ou dificultar a comunicação. Por exemplo, o rancor que se traz de uma situação pode, sem qualquer intenção, ser transferido para um encontro sem relação alguma com a situação anterior. Uma pessoa que teve uma discussão em casa durante o café da manhã pode chegar no trabalho e descarregar nos funcionários, fazendo 'cara feia' e, sem querer, falar de forma alterada.

- Efeito das emoções: qualquer que seja a emoção que domine o estado de alguém - raiva, medo, tristeza, alegria, etc., influenciará a interpretação da mensagem. Se, por exemplo, estivermos num ambiente em que nos sintamos ameaçados em nosso poder ou prestígio, poderemos perder a capacidade de avaliar os sentimentos das mensagens que estamos recebendo e reagir defensivamente ou agressivamente.

- Falta de interesse e distrações: para que possamos trabalhar com eficácia, temos de deixar de lado muitas mensagens que recebemos. Nenhum de nós pode reagir a todos os sons ou gestos, mesmo que percebamos todos eles. Às vezes, no processo de afastamento do que não interessa a nós, algo que interesse também possa ficar de lado. Por exemplo, um garoto que dava falsos alarmes, um dia estava falando a verdade porém ninguém acreditou em sua mensagem pois as anteriores foram consideradas ruído. Da mesma forma, um líder que rotule toda atividade de 'urgente' pode achar que os liderados lentos em responder quando, realmente, houver uma emergência. Quando o receptor não incentiva o emissor a expressar suas ideias ou opiniões, isto leva o emissor a abreviar o assunto ou mesmo omitir a mensagem. E por não conseguir se concentrar no que o outro tem a dizer, o receptor perde boa parte do conteúdo transmitido.

- Comportamentos defensivos: se o receptor passar a encarar cada questão como uma acusação o crítica pessoal, suas respostas poderão tomar a forma de autodefesa, justificativa, hostilidade, agressividade, etc.

- Julgamentos precipitados: é a tendência a formar primeiras impressões sobre alguém. Devemos nos esforçar para adotar uma abordagem neutra antes de elogiarmos, condenarmos ou chegarmos a uma conclusão final a respeito de uma pessoa. Se estivemos julgando precipitadamente, estaremos 'colocando o carro na frente dos bois'. Tomamos partido primeiro para depois ficar procurando pistas que justifiquem nossa atitude.

- Projeção: é a tendência de se atribuir a outras pessoas alguns de nossos motivos e falhas. Se tenho tendência de ser preguiçoso, impaciente ou lento, etc, devo tomar cuidado para não projetar minha falha nas outras pessoas dizendo a elas que são lentas, preguiçosas ou impacientes quando, na verdade, é um comportamento meu.

- Diferenças de percepção: tanto o emissor quanto o receptor possuem referenciais desenvolvidos com relação aos seus conhecimentos, experiências, etc. Isto tudo leva a interpretações particulares de mensagens que não são claras e objetivas. As palavras, os atos e os fatos são percebidos à luz dos valores e das pressões ambientais do receptor.

Algumas Verdades Sobre o Feedback!!!

A grande maioria das pessoas no Brasil não tem o costume de fornecer e receber feedback.  Devido a esse fato são raras as chances de sabermos se estamos indo bem ou não nas atividades que desempenhamos no trabalho.

A situação piora quando, ao fornecermos feedback, utilizamos uma postura crítica, com forte carga emocional, provocando reações de mágoa e agressão. O que seria uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo se transforma num detonador de desentendimentos e ressentimentos.

Todos nós precisamos de feedback para incrementarmos nosso desempenho em relação às competências da organização. Se não recebermos um retorno apropriado, podemos nos sentir desestimulados, gerando consequências como desperdício de tempo e dinheiro.

A qualidade de qualquer relação depende da qualidade e da quantidade de feedback que cada pessoa recebe. Relações pobres e sem diálogos são consequência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas e de mal entendidos são consequência de feedbacks ofensivos. 

Cordialidade também é feedback. Dar bom dia e perguntar como foi o final de semana realimenta o relacionamento.

Olhar nos olhos da pessoa com quem se está conversando é um tipo de feedback. Quando não fazemos contato visual, perdemos cerca de metade da mensagem e sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para interrompermos as atividades pois achamos que perderemos tempo olhando para ela.

Há pessoas que demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é respeitar as diferenças. Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença.

Se não lhe fornecerem feedback, peça!

Se achar que o feedback que recebeu foi injusto ou vago, peça para a pessoa que o está fornecendo trazer os fatos. Opiniões são juízos de valor baseados em crenças individuais. Isso não é feedback e sim achismo. 

Feedback é realizado por humanos. Entretanto, às vezes alguns humanos se transformam momentaneamente em equinos. Se esse for o caso, peça licença e retire-se do local dizendo que retornará num momento mais adequado. Ninguém tem a obrigação de suportar pessoas sem educação. E quando a pessoa é imbuída de cargo de chefia, isso se chama abuso de poder.

Quando, em sua opinião, o feedback foi fornecido de forma justa e baseado em fatos, agradeça pelo momento e diga que refletirá sobre o que foi conversado.

Feedback, acima de tudo, faz parte do processo de desenvolvimento de pessoas!!!

Há uma forma certa do líder atuar?

O êxito da atuação de um líder terá maiores chances de ser obtido quando este começar a se preocupar mais efetivamente com as pessoas e menos com seu próprio ego. Se preocupar efetivamente com as pessoas diz respeito a conhecer mais profundamente os componentes da sua equipe, habilidades, comportamentos e formas de raciocínio. Quanto mais informações o gestor tiver maiores serão as condições de aproveitar o talento dos indivíduos. Ao mesmo tempo em que se deve preocupar com os "de baixo", é necessário também que possa trabalhar na "agenda do seu superior". Isso significa liberar tempo do seu chefe para focar mais em planejamento. E quanto aos pares, a política da boa vizinhança e do profissionalismo é um ingrediente importante do aperfeiçoamento da cultura de apoio e de ajuda mútua na organização como um todo. Todavia, política da boa vizinhança não significa ser "vaquinha de presépio" no qual tudo é aceito e se respira um ar de falsa harmonia.

Quando mencionei a palavra ego, quis dizer do líder que hoje em dia, ainda se considera o absoluto "dono da verdade". Esse comportamento está relacionado ao fracasso e quem ainda continua executando-o está fadado a fechar as portas e não mais abri-las. Como vivemos numa era de alta diversidade, ser o dono da verdade absoluta significa estar fechado a novas ideias e a novas formas de se fazerem as coisas. Esse negócio de dizer que algo não deve ser mudado porque sempre foi feito desse ou daquele jeito não combina mais numa época de contínua eferverscência de ideias. Não sou contra o tradicional, desde que esse ainda seja a melhor forma de se executar determinada atividade até que outra maneira mais ágil, de menor custo ou que ofereça maiores resultados a suplante. Se assim não fosse, ainda estaríamos digitando na máquina de escrever e não num smartphone.

Um ponto que ainda é muito explorado conceitualmente e pouco praticado é a preocupação do líder em desenvolver profissionalmente cada integrante da equipe. Desenvolvimento profissional, nesse caso, refere-se aos aspectos técnicos e comportamentais. Vejo muito líder não oferecendo qualquer feedback às pessoas da equipe e menos ainda desenvolvendo seu pessoal porque estão preocupados apenas com o resultado numérico ao final da linha como se esse fosse o único indicador de que as coisas vão bem.

Existe um velho ditado popular que afirma: "duas cabeças pensam melhor do que uma". Essa máxima também deveria valer para a relação líder-liderado. Entretanto, não é bem essa a realidade. Afirmo isso porque, para mim,  uma das preocupações mais importantes de um líder frente ao seu time é o gerenciamento das emoções. Administrar emoções significa saber lidar com a personalidade de cada colaborador visando obter o máximo do potencial e engajamento de cada um. Porém, para que isso possa ocorrer, é imperioso que o líder se conheça mais profundamente pois sem isso, como poderá gerenciar uma equipe composta de profissionais possuidores de estilos diversos de pensamento? Como lidará com a diversidade de personalidades?

Um fator que volto a mencionar pois pode fazer adoecer a relação líder-liderado é a falta de transparência, nesse caso traduzida em feedback. A ausência de feedback faz adoecer a relação porque gera incômodo e angústia já que se uma pessoa não sabe como está se saindo no trabalho, ela ficará em dúvida, mesmo achando que está fazendo a coisa certa.

Conheço casos de profissionais que nunca tiveram sequer um feedback de seu líder, trabalharam por  muito tempo nas empresas simplesmente um dia foram demitidos por estarem fazendo a atividade de forma errada. Contudo, anos se passaram sem que os líderes os corrigisse.

Outro fator que vem ocorrendo com relativa frequência é o medo que alguns líderes demonstram em perderem o lugar para os liderados, alguns de gerações mais jovens diga-se de passagem, tolhendo-os. Há gestores que pararam de se desenvolver e, para continuarem no cargo, utilizam de subterfúgios como punição, transmissão de tarefas absurdas, transferência e quando não muito demissão sem qualquer motivo que dê suporte a essa decisão. Se a organização não possuir um mecanismo que impeça essas injustiças ou que as detecte antes que o erro forçado seja cometido, perderá muitos talentos. E formar talentos sai caro.

Afinal Quais São as Demandas Atuais do Mercado de Trabalho?

Afinal, o que o mercado quer?

Conhecimento é importante como todos sabem, mas é apenas uma das partes que compõem a competência.

Atualmente são valorizadas as pessoas com capacidade de agir de forma mais abrangente, possuidoras de qualidades humanas tão bem cuidadas quanto as qualidades acadêmicas e profissionais.

Aliás, você já se deparou com a situação na qual todos olham para algum ponto fixo no céu e muitos nem sabem para onde estão olhando, apenas acompanhando a multidão?

Você já percebeu como muitas pessoas desejam apenas aumentar seus conhecimentos sem, no entanto, saber o que e como farão pra colocá-los em prática?

Cuidado com a síndrome da multidão!!!

Num estudo encomendado e publicado por uma revista de circulação nacional surgiu um dado inquietante: 87% das demissões ocorrem por deficiências humanas e não por deficiências técnicas. Entre as deficiências encontram-se aspectos comportamentais tais como: dificuldade de comunicação, de convivência, de aceitar a liderança, de administrar conflitos, etc.

O curioso é que os demitidos só relataram dificuldades pessoais na proporção de 20%. Os demais 80% descarregaram a culpa na própria empresa ou em pessoas com as quais conviveram, especialmente as chefias imediatas e, quando assumiram a própria incompetência referiram-se apenas a de origem técnico-profissional e não pessoal, ou humana.

É uma injustiça ou falta de maturidade? Para esses profissionais falta percepção da realidade, principalmente aquelas ligadas à consciência emocional. Você conhece algum caso parecido?

Três aspectos são demandados hoje em dia em qualquer atividade profissional:

- Flexibilidade: capacidade de compreender situações novas e adaptar esquemas existentes a novas exigências. É uma disposição constante de rever posições frente ao novo;

- Empreendedorismo: adicionar valor ao trabalho por meio da ousadia, criatividade e inovação. É realizar de forma diferente o que vem sendo feito;

- Sociabilização: saber entender, compreender as diferenças e respeitá-las. É saber conviver com a forma como os outros percebem, sentem e reagem.

Há outros aspectos também importantes. Todavia, para o momento atual, essas três competências são as mais exigidas na organizações frente ao momento que estamos atravessando.

O quanto você domina a arte do feedback?

A todo momento ouvimos falar em feedback, porém será que sabemos realmente seu significado e valor? Você acredita que feedback é apenas um método de julgamento do desempenho das pessoas?

Já presenciei vários gestores dizendo a seus subordinados, "fulano, preciso lhe dar um feedback". Será que tudo que dizemos realmente cabe nessa palavra de origem estrangeira ou será que é porque a palavra soa bonita e nos faz parecer mais importantes?

Será que temos discernimento em diferenciar o que é do que não é feedback? Ainda mais nós, brasileiros, acostumados a atuar numa cultura que cultua os relacionamentos mais do que a eficiência?

Você já teve, alguma vez, que fornecer feedback mais duro em relação ao desempenho de um subordinado? Como foi o depois, digo, como ficou o relacionamento entre vocês? Manteve-se o mesmo ou esse colaborador se tornou mais distante? Apesar de você ter fornecido um feedback técnico sobre a performance desse empregado, como foi que ele reagiu durante sua fala e como foi o comportamento dele nos dias que se sucederam?

Pergunto isso pois numa cultura latina como a nossa, é muito fácil misturar o pessoal com o profissional. E isso afeta a autoestima pois mexe com o ego de qualquer um. A tendência é de que nosso ego se sinta ofendido por qualquer avaliação, julgada por nós próprios, mais rigorosa ou injusta, tornando-nos defensivos e prontos para justificativas.

O problema é que se de um lado há gestores que não sabem fornecer feedback e de outro há profissionais que não sabem recebê-lo, as relações no ambiente de trabalho tendem a piorar, imperando uma cultura de desconfiança e burocratizada, onde para tudo precisa haver comprovação da comprovação. Isso é muito ruim pois, nesse estado entorpecimento egoísta de ambas as partes, esquecemos que sem feedback não há mudança de comportamento nem aperfeiçoamento do desempenho.

Um bom feedback deve apresentar duas características: conteúdo e apresentação. Quando falo em conteúdo, quero dizer que o feedback deve ser derivado de uma percepção sólida e não de impressões casuais ou julgamentos precipitados. No aspecto da apresentação, ser assertivo faz toda a diferença. Quero dizer com assertividade, ir objetivamente ao ponto, sem rodeios infantis como se estivéssemos com receio de dizer aquilo que precisa ser dito. Entretanto, ir direto ao ponto não significa ser desrespeitoso nem deselegante e muito menos ofensivo.

A partir do momento que os profissionais tiverem mais consciência de quão poderosa essa ferramenta é, muito do que ocorre hoje dentro do ambiente de trabalho (intrigas, disputas, facções, feudos,"panelinhas", etc.) tem grande chance de serem reduzidas, fazendo com que grande parte da energia das pessoas sejam voltadas à produtividade e qualidade.

Frases que deveriam ser evitadas no ambiente de trabalho!!!

"Não é justo" - em vez de dizer que você está sendo injustiçado porque só o seu colega ganhou aumento ou foi promovido, tente juntar dados e informações que apresentem bem o seu trabalho e façam com que ele seja reconhecido.

"Não é problema meu", "não sou pago para isso" - atitudes egoístas podem limitar o crescimento profissional. Por mais que uma solicitação feita a você seja inconveniente ou inapropriada, imagine que ela é importante para quem o fez. Portanto, tente não se mostrar indiferente ou insensível ao problema de outras pessoas.

"Eu acho" - Que frase soa melhor: "Eu acho que a nossa empresa pode ser uma boa parceira para você?" ou "Eu acredito que a nossa empresa pode ser uma boa parceira para você?". O "eu acho" transmite uma ideia de insegurança para o interlocutor.

"Eu vou tentar" - quando dizemos que iremos tentar fazer algo, está implícito que há a possibilidade de falharmos. Quando for falar com alguém no ambiente de trabalho, especialmente com seus superiores, prefira usar palavras como "Eu vou fazer".

"Ele é um idiota", "Ela é uma preguiçosa", "Odeio essa empresa" - evite fazer esse tipo de comentário imaturo sobre seu trabalho e seus colegas, pois isso poderá ser voltar contra você. Se você tiver uma reclamação realmente pertinente sobre alguém ou alguma coisa, tente comunicar seus superiores com tato e neutralidade.

"Mas nós sempre fazemos desse jeito" - os líderes valorizam a inovação, a criatividade e a capacidade de resolver problemas. Uma frase como esta revela exatamente o oposto, ou seja, que você está fechado para novidades. Em vez de dizer isso, tente falar: "Que interessante, como poderíamos fazer esse trabalho?" ou "Isso é bem diferente do que temos feito, vamos discutir os prós e contras".

"Isso é impossível" ou "Não há nada que eu possa fazer" - ao falar dessa você mostra uma atitude pessimista, passiva e sem esperança. Será mesmo que todas as possibilidades de solucionar o caso já foram checadas? Para não deixar uma impressão negativa entre seus colegas, prefira dizer "Vamos discutir as possibilidades diante das circunstâncias" ou "O que eu posso fazer é isso".

"Você deveria ter feito assim" ou "Você poderia ter feito de tal forma" - o ambiente de trabalho precisa ser um lugar de colaboração e trabalho em equipe. Ao apontar o dedo e dizer como alguém deveria ter feito seu trabalho, criamos um desconforto para todo mundo. Ao dar um feedback, tente usar expressões como: "Da próxima vez, me passe as informações imediatamente" ou "Recomendo que no futuro você...".

"Eu posso estar errada, mas..." ou "Esta pode ser uma ideia boba, mas..." - quando usamos uma expressão depreciativa, você acaba depreciando também a ideia que vem a seguir. Não é necessários usar esse tipo de expressão ao fazer uma sugestão. Em vez de dizer "Posso estar enganado, mas acho que estamos gastando tempo com essa discussão sem importância", prefira falar "A meu ver estamos gastando tempo com essa discussão sem importância".

"Eu não tenho tempo para isso agora" ou "Estou muito ocupado" - ainda que isso seja verdade, ninguém quer se sentir menos importante que alguém ou alguma coisa. Prefira dizer: "Será que podemos discutir isso outra hora?" ou "Que tal se eu passar na sua sala em 15 minutos para discutirmos isso?"
 

Por que é difícil reconhecer os outros por um trabalho bem feito?

Fornecer feedback positivo, reconhecendo a execução de um bom trabalho feito por alguém da equipe deveria ser mais fácil do que fornecer feedback corretivo, chamar  a atenção para uma faceta do comportamento de alguém. Contudo, dar feedback positivo parecer ser tão penoso para as pessoas quanto corrigir um determinado comportamento. Por que será?

A questão a ser refletida é: por que quando há condições de reconhecermos as pessoas no ambiente de trabalho, que é algo inerente a todo ser humnao, não o fazemos?

Há inúmeras razões, dentre as quais:

- é normal que tenha realizado a atividade: há pessoas que acreditam que fornecer feedback positivo por um trabalho bem feito é bobagem e perda de tempo mesmo porque o profissional foi contratado para fazer o que está fazendo. Então para que reconhecê-lo(a)?

- não se deixar levar sobre os louros: muitos acreditam que reconhecer o outro não é bom pois isso poderia "estragar" a pessoa já que esta se deixaria levar pelos aspectos positivos mencionados e começaria a se comportar de forma inadequada.

- não virar hábito: há os que acreditam que uma vez fornecido o feedback positivo, tem que reconhecer sempre, fazendo dessa prática um hábito.

- não se sentir à vontade: há muitas pessoas (principalmente gestores) que possuem imensa dificuldade em reconhecer, em ver o aspecto positivo de algo feito por outro e com isso não consegue ser natural em fornecer um feedback genuíno.

- não fez mais do que a obrigação: esse aspecto remete em parte o primeiro tópico porém é mais contundente pois vê o feedback positivo e o reconhecimento como aspectos que líderes fracos e sem pulso.

- não sou papai/mamãe para ficar passando a mão na cabeça: há pessoas que enxergam o feedback positivo com uma visão paternalista, acreditando que o reconhecimento é "passar a mão na cabeça".

- não saber o que dizer: muitos se encontram nessa situação quando precisam reconhecer e não sabem o que devem dizer, esquecendo-se que o feedback, qualquer que seja ele, deve se basear em fatos, dados, registros, tudo aquilo que pode e deve ser usado como suporte ao que deve ser dito.

- sentir-se ridículo: muitas pessoas sentem-se constrangidas e embaraçadas ao fornecer feedback pois, na verdade, não sabem lidar nem com aspectos negativos nem com os positivos. Falar em feedback para essas pessoas é terrível e amedrontador.

- ninguém me dá feedback: há pessoas que simplesmente não fornecem feedback porque também não o recebem, alimentando o ciclo vicioso "já que ninguém me fornece porque eu deveria fornecer?" E com isso perde-se uma grande oportunidade de reter talentos.

O que essas frases escondem? Um sentimento de inadequação? Inveja? Simples inconsciência? O fato de nunca ter pensado sobre isso? Ou seria desconforto pessoal (porque nunca me elogiaram)?

O fato é que feedback e reconhecimento é como regar plantas, se não o fazemos constantemente elas murcham e podem morrer. E com a "morte" das pessoas no ambiente de trabalho este passa a ser visto como um "fardo", algo pesado e sombrio e que deve ser feito só porque alguém acima manda fazer e não porque está consciente do que deve ser feito.

Pense nisso da próxima vez que você achar que o feedback não vale a pena!!!

Concordância e Confiança: A base do comprometimento!

As pessoas com as quais trabalhamos e precisamos obter comprometimento podem tornar-se nossos adversários ou aliados, com base nas dimensões da concordância e da confiança.

Os membros da equipe podem concordar ou discordar (mesmo que não externem) quanto aos objetivos a serem alcançados e podem também confiar ou não nos outros membros da equipe quanto à maneira de agir para obter os resultados esperados.

Utilizando as duas dimensões mencionadas, podemos mapear os integrantes da equipe em uma das seguintes posições:

Aliados (alta concordância/alta confiança)

São os que compartilham de nossa visão e dos nossos objetivos. A estratégia é informá-los exatamente quanto e quais são nossos planos e objetivos pois além de estarem alinhados à visão, são pessoas nas quais podemos depositar confiança. Confiar em membros da equipe é acreditar que eles nos dizem a verdade e que podemos contar toda a história sem preocupação de que isso possa nos prejudicar.

Oponentes (alta confiança/baixa concordância)

Há pessoas em que confiamos plenamente, mas que discordam de nosso propósito, direção ou metas. Não é ruim ser oponente, pelo contrário, inclusive temos que ser gratos àqueles que se opõe a nós de uma maneira altamente confiável já que trazem o quadro da realidade aos nossos planos. O papel delas é questionar o que estamos fazendo para nos tornar pessoalmente mais fortes e nossas estratégias mais efetivas. Será que quando nos posicionamos, estamos sendo claros? Todos entendem o que queremos dizer?

Correligionários (alta concordância/baixa confiança)

Há pessoas que até podem estar de acordo conosco sobre como proceder porém, temos pouca confiança nelas. Podem estar alinhadas com nossa visão, metas e objetivos entretanto, quando entramos em contato com elas, não nos fornecem toda a história. Precisamos saber o motivo real pelo qual não depositamos confiança em tal ou tais indivíduos.

"Em cima do muro" (baixa confiança/concordância desconhecida)

A pessoa "em cima do muro" tem uma conversa fácil e possui habilidades de eficácia interpessoal. São bons ouvintes, sorriam com facilidade e sabem se posicionar. A estratégia a ser adotada com elas é tentar descobrir qual é sua posição e encorajá-las a assumi-la.

Adversários (baixa concordância/baixa confiança)

O primeiro passo ao lidar com adversários é descobrir se realmente merecem esse título, e para tanto, devemos estabelecer um contato mais direto com eles; comunicar nossa visão, propósito e metas; pedir o apoio deles e ouvir a resposta. O mais difícil é que as pessoas que estamos predispostos a cunhar de adversários são, na verdade, aquelas nas quais não confiamos nem um pouco, podendo haver grande relutância da nossa parte em nos abrirmos com elas.

Existem apenas duas condições que levam as pessoas a se comprometerem com algo: se for uma questão de sobrevivência ou se se envolverem com algo com a qual realmente importam.

Sobrevivência pode motivar uma mudança excepcional, mas normalmente durante pequenos períodos de tempo. Portanto, a única fonte de uma mudança fundamental de longo prazo para a obtenção de comprometimento é a paixão, o "brilho nos olhos", o compromisso genuíno das pessoas com algo que se importam.

O líder tem maturidade para perceber a maturidade da equipe?

"Delegar" é uma palava que nunca sai de moda em termos de liderança, porém há uma brutal diferença entre delegar e "delargar" pois a chave e a maturidade do líder reside em perceber se o colaborador tem o conhecimento e a experiência necessária para realizar uma determinada atividade, denominado de maturidade profissional.

Motivados pela pressa (ou pela inexperiência?), muitos líderes vem utilizando a técnica do TV ("te vira") para empregados sem experiência suficiente no trabalho que executam, gerando conflitos, estresse, retrabalho e desgastes na relação com os liderados.

Conhecer o perfil e a maturidade profissional das pessoas que compõe a equipe e estabelecer um plano de desenvolvimento para elas também é uma das funções da liderança. O que pode parecer num primeiro momento tempo perdido é, na verdade, um investimento a médio e longo prazo, demandando paciência e persistência.

As ações recomendadas para cada nível de maturidade ajudam o empregado a adquirir o conhecimento e a experiência necessária para executar suas tarefas, preparando-se para assumir novas responsabilidades.

Quando o líder, por alguma razão, não percebe o nível de maturidade das pessoas da equipe nas mais variadas situações, os resultados esperados podem demorar muito mais a serem obtidos e a tensão, o retrabalho, conflitos e cobranças tendem a elevar-se. Entre as ações mais frequentes que deveriam ser evitadas estão:

Situação 1: delegar a um colaborador uma atividade quando ele não tem o mínimo preparo para executá-la, utilizando a técnica TV ("te vira"). Por não saber e não ter experiência na função ou na atividade, o liderado tende a cometer mais erros, gerar retrabalho e tornar-se inseguro. Caso seja uma pessoa persistente, realizará a atividade "dando cabeçadas" após muito desperdício de tempo, recursos, energia e principalmente dinheiro.

Vale a pena?

Situação 2: um líder inseguro e centralizar que a todo momento diz à equipe como fazer determinada atividade, fornecendo detalhes e acompanhando de perto, como se as pessoas não soubessem executá-la. Como resultado temos a falta de motivação e empenho pois o liderado não entende porque o líder não confia nele. Rompe-se, com isso, a vontade de propor novas soluções, ficando apenas no "arroz com feijão".

 O que mais as empresas falam hoje em dia não é sobre inovar, fazer diferente?

Situação 3: um líder que não leva em conta as diferenças entre as pessoas, ou seja, trata todos da mesma forma, sem um mínimo de flexibilidade e de percepção em compreender que a maturidade profissional das pessoas são diferentes. Como resultado há a criação de um clima tenso e dificuldade em reter talentos, gerando desgaste emocional e a obtenção de resultados limitados, socializando e tornando todos como se fossem autômatos.

Não se fala tanto atualmente em diversidade nas equipes?

As pessoas trabalham melhor quando sabem exatamente o que se espera delas. Quando os membros da equipe entendem perfeitamente o que o líder quer que seja feito, existe maior probabilidade de sucesso. Mas para isso o líder necessita ter maturidade e compreender que é a partir das diferenças que é alicerçado o sucesso!!!

Como liderar extraindo o melhor de cada profissional?

As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do que normalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principal atributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Mais fácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos. Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.

A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmente liderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e também buscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio de liderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?

Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamente estudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para se chegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitos sobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.

Dominância Cerebral

Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens e mulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos, concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamente contributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Ele dividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas também estudou o efeito da dominância superior e inferior.

Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estilos caracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia, influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe, iniciativa e desempenho nas negociações.

Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a mais equilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto é difícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo, e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.

Analítico - A - ANALISA os fatos - trata-os de forma lógica e racional.
Experimental - E - VISUALIZA os "fatos" - trata-os de forma intuitiva e holística.
Controlador - C - ORGANIZA os fatos - trata os detalhes de forma realista e cronológica.
Relacional - R - SENTE os "fatos" - trata-os de forma expressiva e interpessoal.

Características do analítico
Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.

Características do controlador
Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, é pontual, planeja.

Características do relacional
É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.

Características do experimental
Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas.

Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia dos subordinados.Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresenta eficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros.

A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamento diretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nas relações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotado pelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.

Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por uma comunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papel a ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.

Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por uma comunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar a interação e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.

Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Um líder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em que nível de maturidade - motivação de realização, disposição e capacidade para aceitar responsabilidades, educação e experiência - determinado subordinado encontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, e consequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico e flexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilo de liderança.

Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).

A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentes comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em liderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma de liderar bem como no relacionamento interpessoal.

Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes.

Mix geracional no trabalho: desafio para as lideranças?

Nunca falou-se tanto em conflito de gerações. As diferenças sempre existiram e os jovens sempre tiveram o ímpeto de quebrar alguns paradigmas das gerações anteriores. Com o avanço da tecnologia o que tem ocorrido é que o tempo entre uma geração e outra tem diminuído e o que percebemos atualmente é que pela primeira vez teremos quatro ou cinco gerações diferentes se relacionando ao memso tempo no ambiente de trabalho, o que torna a flexibilidade e a capacidade de adaptação competências cada vez mais valiosas.

Quais são essas gerações e suas principais características?

Tradicionais (nascidos até meados dos anos 40)

O valor da lealdade, a disciplina e o respeito pela autoridade e pela hierarquia são características comuns a essa geração, protagonista da vida empresaria em momentos de forte queda e ascensão do desenvolvimento econômico em função da 2ª Guerra Mundial.

Baby-boomers (nascidos entre meados dos anos 40 até meados dos anos 60)

Trabalhar, trabalhar e trabalhar foi o lema dessa geração, tanto que se tornaram os maiores workaholics da história. O fenômeno yuppie, grandes festivais de músicas, revolução sexual e o engajamento das mulheres no contexo social e empresarial tomaram força a partir dessa geração. Em relação ao trabalho, essa geração é muito leal à empresa e trocaram muito pouco de emprego.

Geração X (nascidos entre meados dos anos 60 até início dos anos 80)

A geração X inicia uma ruptura com as atitudes formais, típicas até então, exigindo um ambiente mais informal e o abandono da autoridade hierárquica em prol de estruturas mais horizontais e flexíveis. É uma geração rica em empreendedores, extremamente competitiva, uma vez que a iniciativa pessoal se destaca em meio a um contexto de ceticismo diante das grandes corporações. Nessa geração as "tribos" ganharam força e os estereótipos também, o que refletia nas organizações como as panelinhas entre colegas de trabalho.

Geração Y (nascidos entre início dos anos 80 até meados dos anos 90)

A geração Y foi a primeira a conviver com tecnologia da informação e toda agilidade que ela trouxe em relação ao conhecimento global e localizado.

O mercado de trabalho encontrado por essa geração foi o de menor espaço de crescimento, apesar do seu anseio em crescer rapidamente, se tornar independente da família, empreender, etc. Vivem e respiram a globalização e a diversidade cultural e social. Fazem muitas coisas ao mesmo tempo devido ao seu modo não linear e rápido de pensar. No aspecto profissional, a lealdade não é para com a empresa e sim para com seus próprios objetivos, o que faz com que troquem de emprego com mais facilidade e rapidez.

Geração Z (nascidos a partir de meados dos anos 90)

Essa geração, sem dúvidas, vai gerar muitas mudanças na cultura e é claro, no mercado de trabalho.

Sua missão, crenças e valores estão em processo de criação, o que confere às gerações anteriores a responsabilidade de ajudar na sua construção. É uma geração que nasceu ouvindo, vendo e sentindo o que ações passadas causaram ao ecossistema. Cobram coerência entre o que se fala e o que se faz. Essa geração não suporta mais o bulling, seja na escola ou no trabalho.

Será que lideranças cenralizadoras obterão desempenho de alta performance desses jovens profissionais? Será que manter as mídias sociais e as novas tecnologias que estão por vir, distantes do ambiente de trabalho, será uma atitude inteligente ou possível? Ainda não temos essas respostas, entretanto é premente se pensar a respeito.

Você cai na armadilha da "a primeira impressão é a que fica?"

Você já deve ter ouvido ou dito essa frase: "A primeira impressão é a que fica".

Realmente a primeira impressão que causamos em uma pessoa ou que percebemos de uma pessoa pode ser marcante. Porém, será que a primeira impressão é a verdadeira?

Já ouvi muitos relatos de pessoas que num primeiro momento não simpatizaram com alguém a após algum tempo mudaram completamente de opinião e, após conhecerem-na, efetivamente perceberam que haviam realizado um julgamento precipitado.

Se pararmos para pensar, em quanto tempo é formada a primeira impressão de alguém? Quase que instantaneamente, em segundos. E nesses segundos, decidimos se tal pessoa é interessante, chata, fechada, simpática, triste, nervosa, feliz...mas será realmente possível definir tudo isso em frações de segundos?

Essa primeira impressão pode ser formada por interpretações, influências de outras pessoas ou por alguma situação pontual, e o perigo é tornarmos esse momento uma verdade absoluta, tornar essa primeira impressão que pode ser superficial, um rótulo forte, estereotipado e inflexível.

Uma coisa é fato. A primeira impressão é forte e ela realmente fica, e se você não tiver a oportunidade e o desejo de novos encontros, essa primeira impressão realmente ficará marcada. Pesquisas mostram que precisamos de oito a dez novos encontros para mudar a opinião sobre nossas primeiras impressões.

Se você se conscientizar disso pode evitar essa armadilha da percepção e diminuir o efeito dela em suas interações diárias. Mesmo porque quantas injustiças cometemos ao rotular colegas de trabalho, pares, subordinados e chefes sem que ao menos tenhamos a real noção dos fatos? E, a partir do momento que começo a rotular os outros, me fecho para ver algo diferente do que a minha mente ficou programada para ver em relação a determinada pessoa. Pense nisso!!!

Conversas Decisivas: Alavancando a Aprendizagem Individual e Organizacional

Pense num determinado projeto do qual participou e que os resultados ficaram aquém do previsto. Você percebeu que provavelmente isso aconteceria? Se a resposta for afirmativa, em quando tomou ciência disso?

Nas últimas décadas temos presenciado a evolução das tecnologias e dos sistemas de gestão de projetos. No entanto, pelo menos dois terços deles não atingem os resultados esperados. Essa proporção poderia ser melhorada se fosse dedicada mais atenção às interações que ocorrem entre duas ou mais pessoas, as chamadas conversas decisivas.

Uma conversa decisiva é uma conversa entre duas ou mais pessoas onde os riscos são elevados, opiniões variam e emoções afloram. Estas conversas, quando mal geridas, fazem com que as equipes e as organizações obtenham resultados muito abaixo dos desejados, desestimulando a aprendizagem individual e organizacional.

As principais situações que tendem a fracassar, quando não são abertamente discutidas pelas pessoas são:

Planejamento sem fundamentação em fatos

Problema enfrentado por aproximadamente 85% de líderes de projetos, nos quais prazos e orçamentos não são definidos pelos próprios líderes e sim por outros gerentes. Com o tempo, as pessoas começam a fraudar o orçamento e, se o líder não tiver uma conversa franca com a equipe e passar a se comprometer com estimativas irreais, a probabilidade de fracasso é alta.

Prioridades ignoradas

A alta administração pode ignorar processos formais de decisão, planejamento e definição de prioridades. Dessa forma, podem ser aprovados projetos para os quais não há recursos e a equipe não consegue entregar o resultado almejado, comprometendo a motivação.

Medo de se expor

Ocorre quando líderes de projetos ou membros da equipe deixam de comunicar riscos detectados que podem comprometer o prazo do projeto. Quando alguém se omite e espera que outro se manifeste antes para não ser culpado pelo problema, está sendo covarde. Quando se age dessa forma, o status e a revisão do projeto se tornam brincadeira. Todos nervosos e calados, vendo o projeto naufragar.

Erros na equipe

Membros da equipe que não comparecem às reuniões, não seguem a programação estabelecida ou carecem de competência para atingir os resultados planejados são fatais para o projeto “fazer água”. O vazio gerado pela falta de comunicação é logo preenchido por veneno, bobagem e distorção.

Quando você comunicar algo a alguém, reflita sobre os pontos abaixo:
- o que realmente desejo para mim mesmo?
- o que realmente desejo para os outros?
- o que realmente desejo para meu relacionamento?

Quanto mais rápido o problema for detectado, mais rápido conseguiremos retomar o diálogo positivo e menos grave serão as conseqüências. Se desejarmos melhores resultados em conversas decisivas, temos de mudar as histórias que contamos a nós mesmos, mesmo enquanto estivermos no meio da confusão.

Para ajudá-lo nessa jornada, reflita sobre as questões abaixo, que tem como objetivo fazer com que aumente seu autoconhecimento acerca de como você atua diante de uma conversa decisiva:

- Estou agindo da maneira que realmente gostaria?
- Estou buscando o silêncio ou a agressividade?
- Estabeleci objetivos mútuos?
- O que estou fingindo não saber sobre meu papel diante do problema?
- Estou verdadeiramente aberto às opiniões dos outros?
- Estou expressando minhas próprias opiniões com confiança?
- Como tomaremos decisões?

Se aprendermos a reconhecer quando a confiança corre risco e a conversa se torna decisiva e que precisamos tomar medidas para promover a confiança no sentido que todos contribuam efetivamente com suas informações relevantes, teremos condições de melhorarmos nossa forma de comunicação com os outros.

Saber perguntar e saber ouvir: uma arte?

Um ponto de extrema importância no processo de comunicação está relacionado à arte de saber perguntar e saber ouvir. Se não sei ouvir e também não sei perguntar, a chance de surgir conflito no processo comunicativo se potencializa.

Não saber ouvir é não prestar atenção à fala do outro, como por exemplo, quando falamos com alguém que está com sua atenção voltada a alguma atividade. A mensagem que está sendo transmitida, de forma implícita, é: “o que você está comunicando não é importante para mim”. Dessa forma, a pessoa que fala pode entrar em conflito com o interlocutor que age desse modo ou desistir de se comunicar. Pode também, momentaneamente, parar de falar para chamar a atenção do outro.

Pode ocorrer conflito também ou desistência de se comunicar caso a forma como fazemos perguntas seja constantemente agressiva, crítica ou inquisidora. São aspectos que tendem a fechar o processo de comunicação.

Se sei perguntar porém não sei ouvir a comunicação tende a ser apenas de mão única, não gerando chance para o outro interlocutor também questionar. Nesse caso, não há diálogo pela falta de abertura, apenas imposição de uma das partes ou mesmo manipulação, por meio de perguntas que tendem a obter a resposta que se deseja, porém, de modo frio e calculista, "de caso pensado".

Por outro lado, se sei ouvir, porém não sei perguntar, então posiciono-me na postura defensiva, na submissão. Quando me posiciono dessa forma, não consigo colocar meus pontos de vista, tendendo a aceitar apenas o que o outro comunica. Dessa forma, encontro-me em posição de inferioridade.

Deve-se deixar bem claro que não saber perguntar é diferente de não ouvir. Pode-se não saber determinado assunto e ouvirmos atentamente alguém que saiba sobre o mesmo. Podemos também fazer perguntas para esclarecimento de dúvidas. Por outro lado, não perguntar por medo de algo, devido a uma característica interna, é completamente diferente.

O equilíbrio e o comprometimento entre as relações encontra-se em saber ouvir e saber perguntar. Porém, isso só não basta. É preciso saber o momento exato de ouvir e o de perguntar.
Relações sadias entre as pessoas ocorrem quando o que se tem a dizer é respeitado por ambas as partes e também quando nos comunicamos de forma assertiva, que é a capacidade de dizer o que tem de ser dito, sem sermos agressivos ou submissos. Isso requer não apenas bom senso mas, acima de tudo, um profundo autoconhecimento e conhecimento do outro.

Caso o processo de comunicação seja inadequado ocorrerá perda considerável de informações pois o que quero dizer é diferente do que digo que, por sua vez, pode ser diferente do que o outro ouve, como também é diferente no que ele compreende do que foi comunicado. Além disso, o que o outro retém é diferente do que compreendeu e, na verdade, o que o outro repercute daquilo que foi ouvido pode ser apenas uma pequena parte do que deveria ser absorvido.

Você sabe como fornecer feedback?

Por que este termo de origem inglesa causa tanta preocupação nas relações profissionais?

Porque, na verdade, geralmente não temos o costume de fornecer e de receber feedback, gerando dúvidas se estamos ou não alinhados àquilo que se espera das atividades que realizamos.

Contudo, a situação piora ainda mais quando adotamos uma postura crítica ao fornecer feedback, não pela crítica em si, e sim pela carga emocional descarregada no outro, provocando reações de todo tipo, principalmente de mágoa e indignação.

O que seria uma ótima oportunidade (às vezes única) de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo acaba se transformando num detonador de desentendimentos e ressentimentos.

Todos as pessoas necessitam de feedback para poderem ter ideia acerca de seu desempenho em relação às competências da organização e o que esta espera dela. Se não receberem um feedback apropriado, qual é o estímulo que esse profissional terá em continuar executando sua função?

Feedback é que nem petróleo, está se tornando um produto raro, cotadíssimo no mercado, privilégio de poucos e desejo de muitos. Entretanto, feedback não se adquire, se aprende. Não se estoca, não se guarda, pelo contrário, deve-se atentar para não perder o timing correto de fornecê-lo senão vence o prazo de validade, podendo se tornar um produto inócuo.