Limitações do processo de coaching

Nem tudo são flores na prática do coaching. Há espinhos também, seja a nível pessoal ou organizacional.

Em termos individuais, o processo de coaching não trará qualquer resultado se o coach não conseguir fazer com que o coachee tenha vontade para mudar como também se não houver flexibilidade da parte deste. Determinação para realizar o trabalho é fundamental para que o objetivo definido seja alcançado.

No nível empresarial, é decisivo que a organização tenha uma cultura que valorize o ser humano como fator determinante na obtenção de resultados, da segurança e do desenvolvimento com qualidade de vida. 

Para que o processo alcance êxito é necessário a competência do coach bem como a existência de cooperação e confiança mútua entre este e o coachee. Nem sempre, porém, as pessoas estarão preparadas para esta prática e talvez seja necessário procurar outro processo de desenvolvimento. 

A auto-ilusão é um dos fatores que pode vir a prejudicar a performance do coachee. Ela atua de duas formas: no sucesso e no fracasso. No primeiro caso, a auto-ilusão que se tem é de que o sucesso será eterno porque é prazeroso e no segundo caso a auto-ilusão ocorre devido ao medo de que se torne repetitivo e surja uma sequência de insucessos devido à queda da autoestima. É mais fácil se enganar do que enfrentar críticas, por esse motivo a questão da auto-ilusão se faz presente nos momentos em que a autoestima está abalada. 

É importante ressaltar também sobre algumas inquietações decorrentes acerca da aplicação da ferramenta quando o coach é o superior imediato do coachee.

Considerando que a prática requer que o coachee se posicione sem defesas excessivas; que o coach deva ser isento; e que ofereça segurança no sentido de não utilizar as informações fornecidas pelo coachee (no caso o funcionário) para não arranhar a imagem deste, a segurança e os planos estabelecidos, quando realizado pelo superior imediato, pode gerar a percepção de que qualquer item do processo possa ser utilizado pelo superior como premiação ou punição, o que pode limitar seus efeitos.

A jornada transformacional da liderança

A liderança é uma jornada transformacional de quatro etapas que inclui: autoliderança, liderança um a um, liderança de equipes e liderança organizacional.

A autoliderança vem em primeiro lugar, pois a liderança eficaz começa de dentro para fora. Antes de pensar em liderar os outros, você precisa se conhecer e saber o que precisa para ser bem-sucedido. O autoconhecimento lhe dá essa perspectiva.

É apenas depois de terem obtido experiência em liderar a si mesmos que os líderes estão prontos para liderar os outros. A chave da liderança pessoa a pessoa é ser capaz de desenvolver uma relação de confiança com outras pessoas. Se não souber quem você é – ou quais são suas forças e fraquezas – e não está disposto a se mostrar vulnerável, nunca desenvolverá uma relação de confiança. Sem confiança, é impossível que uma organização funcione eficazmente. Confiança entre você e as pessoas a quem lidera é essencial para que possam trabalhar juntas.

A próxima etapa na jornada transformacional de um líder é a liderança de equipes.  À medida que líderes desenvolvem uma relação de confiança com as pessoas na interação um a um, tornam-se dignos de confiança. Isso é uma ótima preparação para o desenvolvimento de equipes e para criar uma comunidade. Líderes que são eficazes com uma equipe se dão conta de que, para serem bons administradores da energia e dos esforços daqueles comprometidos em trabalhar com eles, é preciso que respeitem o poder da diversidade e reconheçam o poder do trabalho de equipe.

A liderança organizacional é a última etapa na jornada transformacional. Saber se um líder irá funcionar bem como líder organizacional – alguém que supervisiona mais de uma equipe – irá depender da perspectiva, da confiança e da comunidade que foram desenvolvidas durante as primeiras três etapas da jornada transformacional do líder. A chave para desenvolver uma organização eficaz é criar um ambiente que valoriza tanto os relacionamentos quanto os resultados.

Um dos erros mais básicos que os líderes cometem hoje em dia é que, quando são colocados em uma posição de liderança, gastam a maior parte de seu tempo e de sua energia tentando melhorar as coisas no nível organizacional antes de se assegurarem que já lidaram bem com sua própria credibilidade no nível pessoal, pessoa a pessoa, e de equipe.

Liderança e ética: qual é a relação?

Estudos realizados pelo Instituto Ethos demonstram que o comportamento ético é resultado do crescimento individual e da maturidade. Pessoas imaturas, gestores imaturos e organizações imaturas estão predispostas a assumir e a possuir um comportamento antiético.

No nosso cotidiano, enfrentamos quatro grandes riscos éticos:

• cinismo: fingir que engana;
• narcisismo: se nada posso fazer é cada um por si e Deus por todos;
• delinquência: pequenos delitos do cotidiano que vão sendo aceitos;
• violência simbólica: discriminação e preconceito, tratando o outro como menos.

Há duas condições centrais para se preservar a ética à vida, aos negócios e à nossa capacidade coletiva: o primeiro é a sinceridade pois ética sem essa condição, não funciona, pois as relações vão se deteriorando. O segundo valor é a integridade pois de nada adianta o homem ganhar o mundo se ele perder sua alma.

Você saberia o que fazer e como agir em cada uma dessa situações? Qual é a implicação ética envolvida em cada uma delas? Qual solução seria eticamente aceitável?

- você não foi com a "cara" do novo membro da equipe, mas ele é muito bem preparado e qualificado para trabalhar na sua área. O que você faria? Como agiria? Como o trataria?

- a pessoa de quem você mais gosta na equipe é, comprovadamente, o foco das desavenças internas e a mais rejeitada por todos. O que você faria? A desligaria? Daria um feedback a ela?

- Quem é o pior dos funcionários para você? Aquele que:

. erra por dolo?

. erra por imperícia?

. erra por negligência?

- Por acaso, você descobre que um membro da sua equipe tem vida noturna conturbada, bebe demasiadamente e se droga. Todavia, ele atua de forma irrepreensível no horário de expediente. O que você faria? 

- Você identifica práticas no seu time que colidem de frente com as crenças religiosas e você se orgulha de ser um defensor dessas crenças. Como você agiria?

- Um gestor da empresa precisa decidir qual membro do grupo será promovido. Um dos candidatos é competente, porém apresenta opiniões muito diferentes das do gestor. O outro candidato não é tão bem preparado tecnicamente porém, além do gestor sentir uma grande simpatia por ele, sabe que esse funcionário nunca reclama, além de serem amigos fora do ambiente de trabalho. 

Essas e tantas outras situações que os gestores enfrentam no dia a dia podem ser solucionadas de muitas formas. O que devemos levar em consideração antes de tomar uma decisão que envolva a organização? Como saber se estamos agindo de acordo com o esperado?

Para dar segurança às decisões e procedimentos às lideranças de uma companhia, elas possuem uma série de normas, regulamentos, rotinas e controles. Todos desempenham um papel importante, indicando condutas e procedimentos a serem seguidas. No entanto, nem sempre isso é suficiente.

As questões apresentadas acima não estão descritas em qualquer manual. A decisão que cada um vai tomar e a forma como vai agir também não dependem do que elas aprenderam, ou do que consideram certo ou errado.

O que há de comum em todos os exemplos retratados é que em cada situação está sendo representada a empresa. Por isso, sua decisão deve ser a decisão que a companhia tomaria porque suas atitudes expressam a conduta, os procedimentos e os valores da organização.

Afinal, o que faz da companhia o que ela é, são os seus profissionais. É por meio deles que a organização se estrutura e se expressa. Dessa forma, é essencial que cada gestor tenha consciência acerca do seu papel e de sua responsabilidade.

Como a Percepção Afeta a Relação de Confiança Entre as Pessoas?

A relação entre a afeição (querer bem), o respeito e a confiança ou a falta dela depende, em grande parte, da percepção que temos sobre o outro.

Mesmo a afeição ou o respeito, apesar de serem positivos, podem não ser completos. Por quê? Porque pode-se não acreditar verdadeiramente na competência de uma pessoa ou porque a outra parte pode considerar que, apesar de ter a noção de que é importante, acredita que o outro não se importa com ela.

Como a percepção influencia na falta de confiança entre as pessoas?

1. Suposições negativas

Um gerente faz uma suposição baseada em estereótipo de um integrante da equipe, acerca de sua má vontade em realizar determinadas atividades. Baseado nessas suposições, ele acredita que o empregado em questão vem criando problemas. Exemplo: O gestor necessita que um membro da equipe realize determinado trabalho, entretanto, baseado em experiências passadas, supõe que o empregado não aceitará realizar a atividade.

2. Comportamento auto-protetor

O gerente age de modo auto-protetor, se protegendo da possibilidade do empregado corresponder ao estereótipo negativo. Exemplo: O gestor, sem investigações adicionais, pede para alguém em que ele confia que realize o trabalho.

3. Comportamento agressivo observado

O componente da equipe observa o comportamento auto-protetor do gerente e interpreta-o como agressivo e reservado. Exemplo: O empregado observa que o gestor o está evitando, não lhe dando atribuições-chave.

4. Suposições negativas reforçadas

O empregado acredita que o comportamento agressivo do gerente demonstra falta de confiança nele. Isso serve para reforçar as suposições negativas e estereótipos que o empregado tem sobre seu chefe. Exemplo: O empregado supõe que este é um outro exemplo negativo do seu superior, que faz conclusões precipitadas só porque ocorreu um mal-entendido há alguns meses. Sua raiva e ressentimento para com o gestor tendem a crescer.

5. Comportamento auto-protetor

O empregado age de forma auto-protetora para se defender da possibilidade do gerente se basear em estereótipos negativos. Exemplo: O empregado anuncia em uma reunião da equipe, com ou sem a presença do gerente, que não gosta de ser ignorado, acha que está sendo tratado injustamente, e que outros funcionários estão recebendo tratamento especial.

6. Comportamento agressivo observado

O gerente vê o comportamento auto-protetor do empregado e interpreta-o como agressivo e reservado. Exemplo: O gerente é informado do ocorrido e sente-se sob o ataque de um empregado auto-defensivo e agressivo.

7. Suposições negativas reforçadas

O gerente considera que o comportamento agressivo do empregado foi uma demonstração de falta de confiança. Isso tende a reforçar o estereótipo negativo e as suposições que o gerente faz sobre seus empregados. Exemplo: O gerente supõe que sua observação foi correta e decide que aplicará uma penalidade ao funcionário. Com isso se perpetua a falta de confiança, reiniciando o ciclo.

Você já passou por uma situação dessas ou conhece alguém que já passou?

Concordância e Confiança: A base do comprometimento!

As pessoas com as quais trabalhamos e precisamos obter comprometimento podem tornar-se nossos adversários ou aliados, com base nas dimensões da concordância e da confiança.

Os membros da equipe podem concordar ou discordar (mesmo que não externem) quanto aos objetivos a serem alcançados e podem também confiar ou não nos outros membros da equipe quanto à maneira de agir para obter os resultados esperados.

Utilizando as duas dimensões mencionadas, podemos mapear os integrantes da equipe em uma das seguintes posições:

Aliados (alta concordância/alta confiança)

São os que compartilham de nossa visão e dos nossos objetivos. A estratégia é informá-los exatamente quanto e quais são nossos planos e objetivos pois além de estarem alinhados à visão, são pessoas nas quais podemos depositar confiança. Confiar em membros da equipe é acreditar que eles nos dizem a verdade e que podemos contar toda a história sem preocupação de que isso possa nos prejudicar.

Oponentes (alta confiança/baixa concordância)

Há pessoas em que confiamos plenamente, mas que discordam de nosso propósito, direção ou metas. Não é ruim ser oponente, pelo contrário, inclusive temos que ser gratos àqueles que se opõe a nós de uma maneira altamente confiável já que trazem o quadro da realidade aos nossos planos. O papel delas é questionar o que estamos fazendo para nos tornar pessoalmente mais fortes e nossas estratégias mais efetivas. Será que quando nos posicionamos, estamos sendo claros? Todos entendem o que queremos dizer?

Correligionários (alta concordância/baixa confiança)

Há pessoas que até podem estar de acordo conosco sobre como proceder porém, temos pouca confiança nelas. Podem estar alinhadas com nossa visão, metas e objetivos entretanto, quando entramos em contato com elas, não nos fornecem toda a história. Precisamos saber o motivo real pelo qual não depositamos confiança em tal ou tais indivíduos.

"Em cima do muro" (baixa confiança/concordância desconhecida)

A pessoa "em cima do muro" tem uma conversa fácil e possui habilidades de eficácia interpessoal. São bons ouvintes, sorriam com facilidade e sabem se posicionar. A estratégia a ser adotada com elas é tentar descobrir qual é sua posição e encorajá-las a assumi-la.

Adversários (baixa concordância/baixa confiança)

O primeiro passo ao lidar com adversários é descobrir se realmente merecem esse título, e para tanto, devemos estabelecer um contato mais direto com eles; comunicar nossa visão, propósito e metas; pedir o apoio deles e ouvir a resposta. O mais difícil é que as pessoas que estamos predispostos a cunhar de adversários são, na verdade, aquelas nas quais não confiamos nem um pouco, podendo haver grande relutância da nossa parte em nos abrirmos com elas.

Existem apenas duas condições que levam as pessoas a se comprometerem com algo: se for uma questão de sobrevivência ou se se envolverem com algo com a qual realmente importam.

Sobrevivência pode motivar uma mudança excepcional, mas normalmente durante pequenos períodos de tempo. Portanto, a única fonte de uma mudança fundamental de longo prazo para a obtenção de comprometimento é a paixão, o "brilho nos olhos", o compromisso genuíno das pessoas com algo que se importam.