Desmistificando o Balanced Scorecard

Se você sugerisse a um piloto de avião dois modelos diferentes para pilotar, qual deles você acha que ele escolheria?

O primeiro modelo é uma aeronave que conta apenas com os equipamentos básicos tais como: medidores de altitude, velocidade e consumo de combustível. O outro modelo, além dos equipamentos mencionados, fornece também informações detalhadas sobre controle de combustível, localização exata da aeronave, rota, previsão do tempo e de turbulências.

A resposta é evidente até para que não é piloto. Entretanto, são muitas as empresas que voam de forma arriscada se servindo apenas de equipamentos básicos apesar dos vários instrumentos à disposição para se navegar com mais tranquilidade e segurança nesses agitados tempos de globalização.

O Balanced Scorecard  (BSC) é uma das ferramentas mais importantes que despontaram recentemente no campo da gestão estratégica. Sua função primordial é permitir ao gestor principal "conduzir o seu voo" utilizando um rol de indicadores que lhe permita uma visão abrangente de toda a organização.

As empresas vêm demandando de seus gestores a compreensão de que estão rodeadas por um cenário de complexidade, incerteza e mudanças. Isso exige, por parte das organizações, certo patamar de agilidade e flexibilidade frente às demandas originárias do mercado. Sem essas características, há o risco de que as companhias não atinjam suas metas ou, se os atingirem, não conseguirem conservar e aperfeiçoar os resultados obtidos.

Dessa forma, os tomadores de decisão organizacional necessitam ser fundamentados por dados e informações apropriadas que permitam o alinhamento e a coesão entre as práticas gerenciais e operacionais com a missão e visão da empresa. Assim, a administração da informação torna-se o elemento crítico de uma organização.

A estratégia organizacional necessita ser executada por meio de um sistema de gestão que permita determinar a integração entre os processos alavancadores do desempenho, procurando efetivar uma relação de causa e efeito entre os resultados financeiros com os resultados operacionais. O alcance dos resultados precisa ser identificado e evidenciado por meio de indicadores que orientem e destaquem os esforços de todos os envolvidos.

A recente propagação de ferramentas gerenciais de mensuração de resultados é um indicador de que muitas empresas estão cada vez mais atentas não só com a qualidade de seus produtos e serviços, como também com outros fatores que possuem forte relação, como redução de custos, atendimento aos clientes e com o valo do próprio colaborador, denominado de capital intelectual.

Foi daí que surgiu nos anos 90 o conceito de Balanced Scorecard (BSC), concebido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma metodologia de gestão que tem por objetivo integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de uma organização, com o estabelecimento de objetivos. Ambos tinham a certeza de que as medidas financeiros do desempenho até então utilizadas pelas companhias, eram ineficazes.

Segundo os autores, os indicadores do BSC além de servirem para articular a estratégia organizacional, são utilizados também para comunicar e disseminar a estratégia para toda a companhia bem como para auxiliar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, objetivando o atingimento de uma meta comum. Isso significa que o BSC contribui para o alinhamento de toda a companhia com suas estratégias.

O BSC propõe que os fatores incentivadores do desempenho não são inteiramente representados pelas medidas contábeis e financeiras, devendo existir uma ligação que evidencie relações de influência entre indicadores financeiros e não financeiros.

Algumas Verdades Sobre o Feedback!!!

A grande maioria das pessoas no Brasil não tem o costume de fornecer e receber feedback.  Devido a esse fato são raras as chances de sabermos se estamos indo bem ou não nas atividades que desempenhamos no trabalho.

A situação piora quando, ao fornecermos feedback, utilizamos uma postura crítica, com forte carga emocional, provocando reações de mágoa e agressão. O que seria uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo se transforma num detonador de desentendimentos e ressentimentos.

Todos nós precisamos de feedback para incrementarmos nosso desempenho em relação às competências da organização. Se não recebermos um retorno apropriado, podemos nos sentir desestimulados, gerando consequências como desperdício de tempo e dinheiro.

A qualidade de qualquer relação depende da qualidade e da quantidade de feedback que cada pessoa recebe. Relações pobres e sem diálogos são consequência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas e de mal entendidos são consequência de feedbacks ofensivos. 

Cordialidade também é feedback. Dar bom dia e perguntar como foi o final de semana realimenta o relacionamento.

Olhar nos olhos da pessoa com quem se está conversando é um tipo de feedback. Quando não fazemos contato visual, perdemos cerca de metade da mensagem e sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para interrompermos as atividades pois achamos que perderemos tempo olhando para ela.

Há pessoas que demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é respeitar as diferenças. Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença.

Se não lhe fornecerem feedback, peça!

Se achar que o feedback que recebeu foi injusto ou vago, peça para a pessoa que o está fornecendo trazer os fatos. Opiniões são juízos de valor baseados em crenças individuais. Isso não é feedback e sim achismo. 

Feedback é realizado por humanos. Entretanto, às vezes alguns humanos se transformam momentaneamente em equinos. Se esse for o caso, peça licença e retire-se do local dizendo que retornará num momento mais adequado. Ninguém tem a obrigação de suportar pessoas sem educação. E quando a pessoa é imbuída de cargo de chefia, isso se chama abuso de poder.

Quando, em sua opinião, o feedback foi fornecido de forma justa e baseado em fatos, agradeça pelo momento e diga que refletirá sobre o que foi conversado.

Feedback, acima de tudo, faz parte do processo de desenvolvimento de pessoas!!!

A importância dos indicadores para a atuação do líder como gestor

O que são indicadores e qual a sua importância para a gestão?

Indicadores são definidos como sendo dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados, dando maior significado ao que se deseja avaliar.

Além de sinalizar possíveis desvios de rota nos planos traçados, os indicadores podem, ainda, ter caráter preventivo, contribuindo para a redução de gastos e para a melhoria na eficiência dos processos de trabalho.

Assim, pode-se afirmar que indicadores são vitais às organizações porque atuam como instrumentos de planejamento e gerenciamento, apresentando medidas de gestão de processos e resultados, norteando em uma ótica maior a realização da missão da empresa. Daí a sua importância e necessidade de implementação na rotina do trabalho do líder.

As principais características de um indicador são:

- disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;

- simplicidade: facilidade de ser compreendido;

- baixo custo de obtenção;

- adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças;

- estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;

- rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;

- representatividade: atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e abrangentes.

Para a elaboração de um determinado indicador, responda a seguir o roteiro abaixo:

1. O indicador pode medir adequadamente tal resultado?

2. O indicador pode indicar mais ou menos quando se produziu a mudança?

3. O indicador oferece informações a partir da qual seja possível tomar decisões?

4. Existem fontes de informação confiáveis e acessíveis sobre este indicador?

5. Conta-se com os meios necessários para pagar os custos deste indicador e das fontes de informação pertinentes?

6. O indicador permite comunicar facilmente e sem maiores questionamentos o estado do resultado?

Se você responder "sim" às seis questões, utilize o indicador. Se você respondeu "não" a uma das questões, descarte-o.

Por que a avaliação de desempenho não avalia o desempenho?

A busca pela competitividade impõe às organizações a necessidade de contar com profissionais e líderes capacitados e qualificados para fazer frente às ameaças e oportunidades de mercado. Nesse contexto, a gestão de desempenho pode ser vista como uma ferramenta que visa oferecer alternativas eficiente de gestão às companhias, se bem utilizada.

Atualmente, para que as competências sejam desenvolvidas e demonstradas é necessário que o resultado seja apresentado e informado. Isto é, o que se entregou. E as organizações esperam de seus profissionais, especialmente de suas lideranças, resultados e entrega mais do que tudo.

Assim, para se chegar ao resultado é imprescindível ter o conhecimento, que servirá de base para que se alcance a prática e se dará se o querer for traduzido em prática. O potencial também deve ser considerado quando o assunto é competência, pois quanto maior o potencial do indivíduo, maior é a probabilidade de desenvolvimento das competências.

O objetivo de se avaliar o desempenho é mensurar o nível de entrega de cada profissional, o quanto as competências exigidas para os cargos que ocupam são exercidas por esses profissionais e, ainda, avaliar a diferença que há entre desempenho real e desempenho esperado.

Algumas falhas no processo de avaliação de desempenho precisam ser conhecidas com o objetivo de serem evitadas para que não haja distorção ao se avaliar determinado profissional:

• Efeito halo: é a tendência em estender uma avaliação positiva ou negativa de uma pessoa para todos os itens da avaliação, deixando de se efetuar uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se o profissional avaliado é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo e vice-versa.

• Tendência central: por receio ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.

• Efeito da recenticidade: costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que ocorreu num período de um ano. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.

• Erro constante: por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muito complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais, apesar de haver um processo e uma metodologia adotada pela organização e que deveria ser seguida por todos de forma uniforme.

• Erro de "primeira impressão": aquela história de que a "primeira impressão" é que fica também pode ocorrer no processo de avaliação. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual e não em avaliações passadas.

• Erro de semelhança: o avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais ou pelos interesses pessoais.

• Erro de fadiga: depois de preencher tantas avaliações, fica difícil o avaliador saber distinguir as diferenças entre as pessoas.

• Incompreensão do significado dos fatores de avaliação: se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderão ocorrer de interpretação e ocasionar distorções nos resultados.

O quanto você domina a arte do feedback?

A todo momento ouvimos falar em feedback, porém será que sabemos realmente seu significado e valor? Você acredita que feedback é apenas um método de julgamento do desempenho das pessoas?

Já presenciei vários gestores dizendo a seus subordinados, "fulano, preciso lhe dar um feedback". Será que tudo que dizemos realmente cabe nessa palavra de origem estrangeira ou será que é porque a palavra soa bonita e nos faz parecer mais importantes?

Será que temos discernimento em diferenciar o que é do que não é feedback? Ainda mais nós, brasileiros, acostumados a atuar numa cultura que cultua os relacionamentos mais do que a eficiência?

Você já teve, alguma vez, que fornecer feedback mais duro em relação ao desempenho de um subordinado? Como foi o depois, digo, como ficou o relacionamento entre vocês? Manteve-se o mesmo ou esse colaborador se tornou mais distante? Apesar de você ter fornecido um feedback técnico sobre a performance desse empregado, como foi que ele reagiu durante sua fala e como foi o comportamento dele nos dias que se sucederam?

Pergunto isso pois numa cultura latina como a nossa, é muito fácil misturar o pessoal com o profissional. E isso afeta a autoestima pois mexe com o ego de qualquer um. A tendência é de que nosso ego se sinta ofendido por qualquer avaliação, julgada por nós próprios, mais rigorosa ou injusta, tornando-nos defensivos e prontos para justificativas.

O problema é que se de um lado há gestores que não sabem fornecer feedback e de outro há profissionais que não sabem recebê-lo, as relações no ambiente de trabalho tendem a piorar, imperando uma cultura de desconfiança e burocratizada, onde para tudo precisa haver comprovação da comprovação. Isso é muito ruim pois, nesse estado entorpecimento egoísta de ambas as partes, esquecemos que sem feedback não há mudança de comportamento nem aperfeiçoamento do desempenho.

Um bom feedback deve apresentar duas características: conteúdo e apresentação. Quando falo em conteúdo, quero dizer que o feedback deve ser derivado de uma percepção sólida e não de impressões casuais ou julgamentos precipitados. No aspecto da apresentação, ser assertivo faz toda a diferença. Quero dizer com assertividade, ir objetivamente ao ponto, sem rodeios infantis como se estivéssemos com receio de dizer aquilo que precisa ser dito. Entretanto, ir direto ao ponto não significa ser desrespeitoso nem deselegante e muito menos ofensivo.

A partir do momento que os profissionais tiverem mais consciência de quão poderosa essa ferramenta é, muito do que ocorre hoje dentro do ambiente de trabalho (intrigas, disputas, facções, feudos,"panelinhas", etc.) tem grande chance de serem reduzidas, fazendo com que grande parte da energia das pessoas sejam voltadas à produtividade e qualidade.