Qual a relação da liderança com o movimento da grande renúncia?

Estamos atravessando um questionamento coletivo acerca do sentido e significado da vida e a nossa relação com o trabalho; 88% das empresas estão enfrentando turnover superior ao que enfrentavam antes da pandemia. 

Anthony Klotz, psicólogo organizacional da Texas A&M University, cunhou o termo "grande renúncia" que consiste em um movimento voluntário de demissão com início nos EUA em abril de 2021 e com reflexos também no Brasil, segundo dados do CAGED. O termo renúncia refere-se à desistência dos contratos e relações atuais com o trabalho. 

Dados do Gallup mostram que 63% das pessoas tem deixado as empresas por motivos não-financeiros: (1) relacionamento com a liderança, (2) falta de autonomia, (3) cultura organizacional, (4) bem-estar e equilíbrio entre vida e trabalho e (5) possibilidade de trabalhar remotamente. 

No final das contas, o aumento dos pedidos de demissão é uma mensagem clara para as empresas: é preciso mudar o modelo de gestão. 

Para Edgar Schein, autoridade em Psicologia e Desenvolvimento Organizacional pela Universidade de Oxford, quando a liderança muda suas crenças e valores, seus comportamentos mudam. Isso influencia a cultura do grupo, o que por sua vez muda os comportamentos do grupo.

Você tem Consciência do Impacto de Suas Ações no Trabalho?

Em época de investigações da lava-jato, prisão de gestores públicos e demandas da sociedade para uma atuação mais ética e responsável de nossos "representantes", como você agiria diante das situações abaixo?

1. Você não foi com a "cara" do candidato ao cargo em aberto, mas ele é, disparado, o mais qualificado dentre todos.

2. Seu funcionário está na faixa de desempenho inferior e deve ser desligado, porém você sabe que ele precisa desesperadamente do emprego.

3. Um integrante da sua equipe será demitido e você acaba de saber que ele assinará no dia seguinte o o contrato de financiamento da casa própria com que sonhou a vida toda. 

4. Um membro da sua equipe está procurando emprego e você descobriu isso por acaso, nas redes sociais. 

5. A empresa solicita que alguns integrantes da sua equipe atuem num processo fraudulento e você sabe que isso pode gerar graves riscos penais para eles.

Essas e tantas outras situações que os gestores enfrentam no dia a dia podem ser solucionadas de diversas formas. O que devemos levar em consideração antes de tomar uma decisão que envolve a empresa? Como saber se estamos agindo de forma correta?

O que há de comum em todos as questões retratadas é que em cada situação está sendo representada a empresa. Por isso, sua decisão deve ser a decisão que a organização tomaria porque suas atitudes expressam a conduta, os procedimentos e valores da companhia. No entanto, nem sempre isso é suficiente.

As questões apresentadas não estão descritas em qualquer manual. A decisão que cada um vai tomar e o modo como vai agir também não dependem do que elas aprenderam ou do que consideram certo ou errado.

Afinal, o que faz da empresa o que ela é, são as pessoas que trabalham nela. E é por meio delas que companhia se estrutura e faz negócios. Dessa forma, é fundamental que cada líder tenha consciência acerca do seu papel e responsabilidade.

Em cada um dos casos citados, o gestor necessitará ser objetivo em suas escolhas, alinhando-se com a conduta desejada pela organização já que a mensagem que ele ou ela transmitirá aos outros é: "aqui não fazemos qualquer negócio".

Qual é a grande questão envolvida por trás disso? Responsabilidade!!!

As decisões tomadas por gestores responsáveis dependem tanto da consciência, dos princípios e dos regulamentos quanto do desenvolvimento da consciência pessoal. Essas características podem ser transmitidas e desenvolvidas.

Desmistificando o Balanced Scorecard

Se você sugerisse a um piloto de avião dois modelos diferentes para pilotar, qual deles você acha que ele escolheria?

O primeiro modelo é uma aeronave que conta apenas com os equipamentos básicos tais como: medidores de altitude, velocidade e consumo de combustível. O outro modelo, além dos equipamentos mencionados, fornece também informações detalhadas sobre controle de combustível, localização exata da aeronave, rota, previsão do tempo e de turbulências.

A resposta é evidente até para que não é piloto. Entretanto, são muitas as empresas que voam de forma arriscada se servindo apenas de equipamentos básicos apesar dos vários instrumentos à disposição para se navegar com mais tranquilidade e segurança nesses agitados tempos de globalização.

O Balanced Scorecard  (BSC) é uma das ferramentas mais importantes que despontaram recentemente no campo da gestão estratégica. Sua função primordial é permitir ao gestor principal "conduzir o seu voo" utilizando um rol de indicadores que lhe permita uma visão abrangente de toda a organização.

As empresas vêm demandando de seus gestores a compreensão de que estão rodeadas por um cenário de complexidade, incerteza e mudanças. Isso exige, por parte das organizações, certo patamar de agilidade e flexibilidade frente às demandas originárias do mercado. Sem essas características, há o risco de que as companhias não atinjam suas metas ou, se os atingirem, não conseguirem conservar e aperfeiçoar os resultados obtidos.

Dessa forma, os tomadores de decisão organizacional necessitam ser fundamentados por dados e informações apropriadas que permitam o alinhamento e a coesão entre as práticas gerenciais e operacionais com a missão e visão da empresa. Assim, a administração da informação torna-se o elemento crítico de uma organização.

A estratégia organizacional necessita ser executada por meio de um sistema de gestão que permita determinar a integração entre os processos alavancadores do desempenho, procurando efetivar uma relação de causa e efeito entre os resultados financeiros com os resultados operacionais. O alcance dos resultados precisa ser identificado e evidenciado por meio de indicadores que orientem e destaquem os esforços de todos os envolvidos.

A recente propagação de ferramentas gerenciais de mensuração de resultados é um indicador de que muitas empresas estão cada vez mais atentas não só com a qualidade de seus produtos e serviços, como também com outros fatores que possuem forte relação, como redução de custos, atendimento aos clientes e com o valo do próprio colaborador, denominado de capital intelectual.

Foi daí que surgiu nos anos 90 o conceito de Balanced Scorecard (BSC), concebido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma metodologia de gestão que tem por objetivo integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de uma organização, com o estabelecimento de objetivos. Ambos tinham a certeza de que as medidas financeiros do desempenho até então utilizadas pelas companhias, eram ineficazes.

Segundo os autores, os indicadores do BSC além de servirem para articular a estratégia organizacional, são utilizados também para comunicar e disseminar a estratégia para toda a companhia bem como para auxiliar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, objetivando o atingimento de uma meta comum. Isso significa que o BSC contribui para o alinhamento de toda a companhia com suas estratégias.

O BSC propõe que os fatores incentivadores do desempenho não são inteiramente representados pelas medidas contábeis e financeiras, devendo existir uma ligação que evidencie relações de influência entre indicadores financeiros e não financeiros.

A importância dos indicadores para a atuação do líder como gestor

O que são indicadores e qual a sua importância para a gestão?

Indicadores são definidos como sendo dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados, dando maior significado ao que se deseja avaliar.

Além de sinalizar possíveis desvios de rota nos planos traçados, os indicadores podem, ainda, ter caráter preventivo, contribuindo para a redução de gastos e para a melhoria na eficiência dos processos de trabalho.

Assim, pode-se afirmar que indicadores são vitais às organizações porque atuam como instrumentos de planejamento e gerenciamento, apresentando medidas de gestão de processos e resultados, norteando em uma ótica maior a realização da missão da empresa. Daí a sua importância e necessidade de implementação na rotina do trabalho do líder.

As principais características de um indicador são:

- disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;

- simplicidade: facilidade de ser compreendido;

- baixo custo de obtenção;

- adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças;

- estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;

- rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;

- representatividade: atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e abrangentes.

Para a elaboração de um determinado indicador, responda a seguir o roteiro abaixo:

1. O indicador pode medir adequadamente tal resultado?

2. O indicador pode indicar mais ou menos quando se produziu a mudança?

3. O indicador oferece informações a partir da qual seja possível tomar decisões?

4. Existem fontes de informação confiáveis e acessíveis sobre este indicador?

5. Conta-se com os meios necessários para pagar os custos deste indicador e das fontes de informação pertinentes?

6. O indicador permite comunicar facilmente e sem maiores questionamentos o estado do resultado?

Se você responder "sim" às seis questões, utilize o indicador. Se você respondeu "não" a uma das questões, descarte-o.

Liderança Integral: De que lado da ponte você está?

Quando se deseja mostrar o resultado genuíno de uma equipe, deve-se levar em conta além do resultado quantitativo, o resultado qualitativo.

O que quero dizer com resultado qualitativo? Vejamos nas questões abaixo:

- Como está o ambiente de trabalho entre os membros da equipe?
- Como as pessoas se relacionam?
- Quando surgem conflitos entre determinados membros, como são resolvidos?

Os itens mencionados são aspectos que todo líder deveria perceber e dar importância porque quando se fala de liderança, estamos também falando de gestão e ambos os conceitos se superpõem e tem a mesma importância no cotidiano organizacional atual.

O que se tem visto ainda com muita frequência são os denominados meios chefes ou meios gestores. Podemos dizer que são aqueles que realizam um excelente planejamento, organização e controle. Contudo, a preocupação com pessoas, principalmente com os membros do seu time, é nula ou quase, fazendo com que o ambiente de trabalho seja carregado de tensão e desconfiança.

Por outro lado, há os meios líderes, excelentes em gerenciar e se relacionar com pessoas. Só que acabam negligenciando aspectos de gestão tais como planejamento, organização, direção e controle. E se a equipe tiver baixa maturidade, aí então será uma festa pois o time tenderá a trabalhar no seu ritmo, deixando de realizar determinadas atividades. Com o tempo, a falta de resultados exporá não somente a equipe mas principalmente o meio líder.

Para que haja efetivamente a liderança integral, ambos os aspectos (gestão e liderança) precisam ser levados em consideração. Para isso, as companhias demandam atualmente profissionais que saibam caminhar pelos dois lados devido o aumento da complexidade no ambiente empresarial.

Se você é líder, de que lado da ponte está? Ou qual o lado da ponte que seu líder se encontra hoje?

Causas da Infelicidade no Trabalho que Impactam no Engajamento

- falta de orientação do superior imediato: líderes tem grande parte da responsabilidade pela felicidade e engajamento no trabalho. As equipes se ressentem caso não identifiquem coordenação, clareza de objetivos e transparência, principalmente em tempos de crise.

- desenvolvimento pessoal inadequado: ao dedicar grande parte de seu dia de trabalho, o indivíduo espera em troca que a organização o ajude a evoluir como profissional. A falta de oportunidade de capacitação drena o engajamento.

- chefia fraca: o líder não pode se limitar a coordenar os trabalhos do dia a dia. Se ele não identifica talentos e ambições, nem cria um ambiente de apoio mútuo entre a equipe, o resultado no time será a insatisfação.

- falta de conhecimento: para realizar tarefas e atividades cada vez mais complexas, o profissional precisa também de estímulos morais e elogios. Incentivos financeiros, isoladamente, podem parecer uma tentativa de compra.

- salário abaixo do razoável: salário alto pode não trazer felicidade nem engajamento, porém salário baixo tende a deixar o indivíduo frustrado. Além do dinheiro em si, ele sugere falta de valorização do profissional.

- ideias ignoradas: chefes e organizações despreparadas para captar, avaliar e utilizar as informações dos empregados (sugestões, opiniões e reclamações) correm o risco de perder seus melhores talentos.

- esforço não percebido: as empresas abem que alguns funcionários se esforçam mais que outros, mas frequentemente falham em reconhecer isso. Aquele que mais se empenhou tende a ficar incomodado e acomodado caso não tiver sua dedicação reconhecida e premiada.

- benefícios insuficientes: organizações tendem a confiar demais na rede de benefícios que cerca o empregado (como 13. salário, no nosso caso) e deixam de identificar demandas específicas, como flexibilidade de horário ou trabalho remoto (em casa).

- trabalho desagradável: todo indivíduo pode enfrentar, eventualmente, atividades monótonas ou incômodas. A falta de expectativa de assumir tarefas mais estimulantes, desafiadoras e criativas pode minar a boa vontade de qualquer um.

- ausência de propósito: se o indivíduo não identificar nenhum valor no que faz em relação ao trabalho, fatalmente se sentirá angustiado e inútil pois o trabalho vem ocupando espaço cada vez maior na vida de todos nós.

Coaching: Utilize com Moderação

Conduzir alguém a seu destino. Essa era a atribuição de um coach em sua versão mais remota, ou seja, por meio de uma espécie de carruagem, o condutor tinha a função de levar seus passageiros em segurança de um ponto a outro.

No ambiente corporativo, o termo ganhou um significado mais abrangente, transformando-se no queridinho dos RHs e das corporações.

O cenário seria positivo, não fosse o uso indiscriminado e aleatório que a técnica vem recebendo pois quando o coaching começou a adentrar nas empresas, era percebido como uma boa ferramenta de desenvolvimento para executivos. Nessa situação, o papel do coach era auxiliar o profissional a aprimorar suas habilidades de liderança e, em alguns casos, lidar com desafios pontuais, como comandar a integração de equipes após uma fusão ou fazer a transição de comando de uma nova área na empresa.

Atualmente, há entidades que oferecem coaching em massa, para centenas de empregados, independentemente do cargo e necessidades individuais. Será que o processo, sendo utilizado dessa forma, ajuda as empresas a obter os resultados que almejam?

Outro ponto que merece reflexão e que vem se tornando cada vez mais comum, é o coaching estar sendo empurrado goela abaixo, não havendo preparação para um determinado funcionário passar pela experiência. Esse comportamento pode comprometer todo o processo pois para que o mesmo tenha condições de dar certo é que o profissional tenha desejo em fazê-lo e que esteja comprometido com a mudança.

Outro erro muito comum é acreditar ser possível transformar todo chefe em líder coach, sendo que o erro aí está embasado em achar que fornecer feedback e desenvolver os liderados, um dos papeis de todo gestor, faz parte do processo de coaching que está relacionado em fazer perguntas e provocar, instigando a reflexão.

Como podemos perceber, uma ferramenta valiosa no desenvolvimento profissional vem sendo utilizado de forma inadequada e começando a gerar diversos questionamentos por parte da comunidade empresarial.

A Cegueira dos Chefes

Uma equipe que entrega bons resultados e supera expectativas tem necessariamente um ótimo chefe?

Segundo uma pesquisa conduzida por Kannan Ramaswamy e Wiliam Youngdahl, professores de liderança de uma das mais renomadas escola de negócios dos EUA, chegou à conclusão que o grande erro dos gestores é achar que são bons porque suas equipes apresentam resultados positivos.

Os resultados mostraram que os gestores estão desacreditados por suas equipes pois 52% dos entrevistados disseram atingir bons resultados apesar de seus chefes e não por causa deles.

Os estudiosos sugerem que o grande problema do comportamento dos chefes é acreditar que os bons resultados de seus times são consequência de uma boa liderança, nomeando esse fenômeno de hindrance trap (armadilha do bloqueio). Segundo os professores, na prática isso significa que os chefes são incapazes de perceber suas falhas de liderança quando têm funcionários que cumprem metas.

Muitos gestores acreditam que, se os resultados vieram, está tudo bem. Porém, se o líder volta seu foco apenas para as metas e a rapidez das entregas, ele pode se descuidar de suas atribuições. Dessa forma, podem cometer erros básicos de liderança tais como não fornecer feedback aos funcionários ou não perceber que alguém está sem engajamento.

O resultado desse comportamento é se tornar um chefe imediatista, que só age e não pensa sobre as consequências de suas decisões. A melhor estratégia para evitar esse erro, ainda segundo os pesquisadores, é entender qual é o foco da empresa e não apenas agir no curto prazo.

Matriz da complexidade: Uma Abordagem Para Balizar Decisões

Diversos gestores ficam surpresos quando uma abordagem à liderança que até então teve sucesso não surte efeito numa nova situação. A questão é que contextos distintos pedem respostas distintas. Antes de abordar uma situação, o gestor precisa saber qual o contexto dominante e a ele se ajustar.

A ciência da complexidade sugere uma nova perspectiva sobre a liderança e a tomada de decisão. O resultado é a matriz de complexidade, que sugere cinco categorias de classificação de situações enfrentadas pelos gestores:

Contextos simples se caracterizam pela estabilidade e por relações de causa e efeito claras para todos. Não raro, a resposta certa é óbvia. Nesse universo de fatos conhecidos, o líder primeiro avalia os fatos, ou seja, percebe o que ocorre, faz a categorização e então, responde.

O contexto complicado pode conter diversas respostas certas. Embora haja relação clara entre causa e efeito, nem todos conseguem percebê-la. É o reino dos fatos desconhecidos. Aqui, o gestor deve perceber, analisar e responder.

No contexto complexo é impossível descobrir uma resposta correta. Contudo, se o gestor incentivar experimentos nos quais errar é permitido, podem surgir padrões. Nesse universo, ignora-se o que é ignorado. Nele está boa parte das empresas atualmente. Aqui, o líder precisa sondar primeiro, depois perceber e, então, responder.

No contexto caótico, buscar a resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. Nesse domínio, o líder deve, primeiro, agir para estabelecer ordem, perceber em seguida onde há estabilidade e, então, tentar converter a situação de caótica para complexa.

O quinto contexto, a desordem, é usado quando não se sabe qual dos outros quatro contextos  predomina. Para sair desse universo é preciso desmembrar a situação nas partes que a constituem e atribuir cada uma a um dos outros quatro contextos. Só então será possível tomar decisões e intervir de modo condizente com a situação.

A Liderança Horizontal no Contexto Organizacional

O conceito de liderança horizontal é uma quebra da barreira do poder já que todas as pessoas de uma equipe passam a ter voz ativa e são tão responsáveis pelos resultados obtidos quanto o líder. Contudo, a responsabilidade do líder continua sendo maior, não só devido ao cargo ocupado, como também por manter o equilíbrio de tarefas e objetivos no interior da equipe, sempre orientando e estimulando todos. Na verdade, o líder horizontal delega autoridade para que cada membro do time decida como realizar sua atividade a fim de atingir os resultados esperados. O líder não precisa ficar dizendo a todo momento o que precisa ser feito e como deve ser feito. Ele coloca o objetivo a ser alcançado, discute com os integrantes e cada um realiza seu conjunto de atividades, comprometido em obter o que foi combinado.

Um dos pressupostos da liderança horizontal é a flexibilidade. Esta, nos tempos atuais, é um dos fatores mais importantes para qualquer líder. Isso ocorre devido a uma série de razões que vem influenciando o trabalho nas organizações: novas tecnologias, novas formas de execução do trabalho, diversidade, complexidade, várias gerações atuando juntas no ambiente de trabalho. Se o líder não possuir o mínimo de flexibilidade para lidar com assuntos tão diferentes, ficará difícil obter engajamento e comprometimento das pessoas. Colocado dessa forma, a flexibilidade é uma necessidade dos tempos atuais, não apenas para os líderes como também para qualquer profissional. E se o líder conseguir conquistá-la, poderá auxiliar muito na prática da liderança pois terá condições de lidar com os mais variados assuntos. Todavia, a conquista da flexibilidade é individual devido a mudança de postura e de comportamento exigido. Não se obtém resultados diferentes em contextos diferentes utilizando sempre as mesmas ações do passado.

Em relação ao ambiente empresarial, há empresas que modificaram seu estilo de gestão, tornando-o mais flexível e horizontal. Outras ainda, encontram-se no meio do caminho e há as que nem iniciaram o processo. Na verdade, o estilo de gestão de uma organização está refletido na cultura organizacional, que é o modo como se fazem as coisas dentro da companhia. É como se fosse sua "personalidade". Quando se fala em cultura, não se pode afirmar que ela é boa ou ruim em razão de cada uma ter seu jeito. A questão é saber se a cultura tem ajudado a organização a progredir ou não. Se não estiver ajudando, haverá problemas a frente caso nada seja feito. A modificação da cultura requer muita vontade por parte da cúpula da empresa já que afeta a todos e coloca-a de "cabeça para baixo" durante o processo de mudança.

 

 

 

 

 

Tratar os Desiguais Igualmente: Nada Mais Injusto!!!

Seu chefe costuma tratar todos da mesma forma? Você concorda com isso?

Você acha certo alguém que gerencia uma equipe tratar todos igualmente?

Pois saiba que nada é mais injusto do que tratar todo mundo igual quando o assunto é motivação. Tratar os desiguais igualmente é um dos fatores desagregadores das equipes.

Não vou discorrer sobre o que é ou não motivação pois o conceito sobre o assunto é vasto e encontrado facilmente, bastando um clique do seu computador ou notebook. Além disso não desejo discorrer sobre conceitos já referendados.

O que precisa ser refletido, principalmente àqueles que lideram equipes, é a crença existente em esperar resultados cada vez melhores adotando o mesmo tipo de comportamento com cada um, não levando em conta as diferenças individuais.

Que falta de percepção, de leitura de ambiente e de gestão!!!

Como desenvolvedores da performance individual, os gestores precisam perceber e entender que as pessoas tem expectativas e motivações únicas, mesmo porque apresentam características diferentes e estão em momentos distintos de carreira.

Não podemos motivar da mesma forma um trainee recém-contratado e um profissional com mais de dez anos de experiênca. Suas aspirações não são as mesmas. Enquanto o primeiro quer crescer, mostrar serviço, ganhar mais e aspirar cargos de maior responsabilidade, o outro quer consolidá-la com mais poder, autonomia e desafios.

Como fazer para saber o que motiva cada pessoa da equipe? Conhecendo-a mais profundamente por meio do diálogo, observação e acompanhamento. Por meio da forma como realiza o trabalho, sua entrega, dedicação, como se relaciona com outros e principalmente o "brilho nos olhos", o "tesão" por fazer as coisas e atingir um resultado.

Entretanto, um dos maiores erros que os líderes cometem constantemente é deixar de dar a mesma atenção aos profissionais mais experientes, concentrando-se quase que totalmente naqueles que ainda precisam ser orientados e desenvolvidos por não estarem aptos a executar as atividades com a adequação exigida, sendo pegos de surpresa quando um liderado com mais experiência pede para não fazer mais parte do quadro de funcionários da empresa.

Numa época na qual os talentos estão escassos, a atenção e atuação do líder em cada componente do grupo requer mais tecnologia e menos "magia". Não é injusto tratar os desiguais igualmente quando falamos de motivação, pelo contrário, é o maior sentido de justiça de um líder para com sua equipe.