A Diversidade Humana em Termos de Comportamento

Uma das maiores causas das tensões que ocorre no interior dos grupos e que afeta a autoestima é a forma como nos comunicamos com os outros. Por não entendermos as razões dos demais integrantes serem tão diferentes das nossas, podemos fazer julgamentos precipitados, afetando o relacionamento.

Para que isso seja minimizado, apresentamos o conceito da dominância cerebral, resultado de várias pesquisas conduzidas ao longo de vinte anos por Ned Herrmann, renomado pesquisador no assunto.

Ele desenvolveu um modelo prático tendo por base a classificação dos processos mentais em quatro grandes quadrantes: analítico, controlador, relacional e experimental. Esse modelo é uma metáfora do cérebro e trata-se de uma fusão de preferências de pensamento dos hemisférios esquerdo (habilidades racionais) e direito (habilidades ligadas à emoção)

Vamos analisar as características de cada quadrante.

O componente da equipe que prefere utilizar de forma mais intensa o quadrante analítico analisa, quantifica, é lógico, crítico e realista. Gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam. Prefere trabalhar sozinho, realizar tarefas, aplicar fórmulas, analisar dados, lidar com aspectos mecânicos, lidar com aspectos financeiros, montar as coisas, fazer algo funcionar, resolver problemas difíceis, ser desafiado, fazer análise e diagnóstico, explicar, esclarecer questões, fazer análise de viabilidade, processar logicamente os fatos reais.

O membro da equipe que prefere utilizar mais acentuadamente o quadrante controlador gosta de tomar providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, arrumado e pontual, planeja, organiza. Gosta de cumprir o cronograma, construir coisas, estar no controle, aprecia um ambiente organizado, prefere soluções tradicionais, gosta de fazer tarefas burocráticas, colocar ordem nas coisas, planejar, estabilizar, dar manutenção. Dá muita atenção aos detalhes, gosta de tarefas estruturadas, dá apoio, administra, gosta de segurança.

O participante do time que utiliza constantemente o quadrante relacional como o preferido, é curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo e emocional, fala muito. Gosta de fazer com que as pessoas trabalhem juntas, é bastante voltado para aspectos de comunicação, gosta de resolver questões ligadas às pessoas ao seu redor, expressa idéias, desenvolve relacionamentos. É dedicado a atividades com outras pessoas e acha importante fazer parte de uma equipe, convencer as pessoas, perceber o ambiente, gosta de ajudar os outros e de trabalhar em sociedade. 

Quem, na equipe, possui preferência por utilizar mais intensamente o quadrante experimental sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas. Gosta de arriscar-se, inventar soluções, desenvolver uma visão, ter variedade, fazer projetos, causar mudanças, fazer experiências. Adora vender idéias, desenvolver novidades, ver o quadro geral, ter muito espaço, integrar idéias, lidar com o futuro, enxergar o fim desde o começo, e é muito visual.

Imagine como você é diferente das demais pessoas do seu time!

No dia-a-dia muitos dos conflitos existentes ocorrem devido à falta de entendimento do que uma pessoa realmente quer fazer ou dizer, já que isso depende da sua dominância cerebral. Em nosso processo de comunicação com os outros utilizamos os quadro quadrantes, entretanto, há predomínio de um deles sobre os demais por ser a forma que mais conforto nos traz.

Tendemos a nos relacionar melhor com pessoas cuja dominância seja igual à nossa. Por exemplo, um analítico costuma trabalhar melhor com outro analítico. Mas as pessoas de dominância próxima à nossa também serão razoavelmente bem vista por nós.

Alguém com dominância analítica, por exemplo, terá certa facilidade de interagir com experimentais e controladores, os quadrantes vizinhos.

Pessoas com estilos de pensamento totalmente diferentes muitas vezes têm dificuldade de se entenderem, podendo ocasionar conflitos na interação. Esses conflitos podem surgir devido aos estereótipos que tendemos a colocar nas pessoas com as quais o relacionamento é problemático.

Ferramentas de Análise da Personalidade e do Comportamento

Existem diversas formas de se conhecer melhor o perfil comportamental e a personalidade de uma pessoa. Vamos conhecer alguns deles:

MBTI (Indicador de tipos psicológicos): o indicador de tipos Myers-Briggs é um questionário que foi idealizado para medir as preferências psicológicas na forma como as pessoas percebem o mundo e tomam decisões. Essas preferências foram estudadas a partir das teorias propostas por Carl Gustav Jung e aperfeiçoadas por Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers. Em seu estudo, conceberam as diferenças psicológicas em quatro pares de opostos ou dicotomias, resultando em dezesseis possíveis tipos psicológicos.

DISC (Dominância, Influência, eStabilidade, Conformidade): é um método desenvolvido para avaliação do comportamento dos indivíduos. Foi originado a partir de estudos do Dr. William Moulton Marston, que objetivava entender como o ser humano lida com o ambiente no qual está inserido, assim como os motivos para que apresente determinadas ações e reações. Marston identificou que as pessoas possuem dois grandes âmbitos comportamentais: interno (sua própria percepção a respeito de seu poder pessoal com relação ao ambiente em que está inserido) e externo (análise do ambiente). 

PI (Predictive Index): ferramenta que mapeia o perfil comportamental e tem como alvo prever e entender a conduta de uma pessoa. Ela indica, por meio de gráficos, diversas informações sobre um indivíduo, ou seja, como se comporta em casa e com os amigos. Mede também como acha que o ambiente corporativo gostaria que fosse. O PI pode direcionar o trabalho de um gestor, já que consegue prever os comportamentos e, com isso, ajudá-lo a se relacionar melhor com as pessoas. 

O PI consiste em um teste de auto-avaliação utilizado principalmente nos negócios. É um indicador de comportamento no trabalho. Muitas empresas o usam durante o processo de contratação para auxiliar a determinar se determinado candidato é o certo para o trabalho. Também é utilizado para a resolução de conflitos, promoção e melhoria da satisfação. Ele é baseado em uma ciência comportamental na qual não determina o tipo de personalidade, porém aponta seus comportamentos mais fortes.

PPA (Personal Profile Analysis): A análise do perfil pessoal ou avaliação comportamental da Thomas, o PPA, oferece uma visão precisa de como as pessoas atuam no ambiente de trabalho. Os dados gerados por meio de preenchimento de questionário são os pontos fortes e as limitações do profissional, bem como seu estilo de comunicação, valor para os negócios, o que o motiva, seus receios básicos e como tende a atuar sob pressão.

IHP (Inventário Hogan de Personalidade): O relatório gerado por esta ferramenta descreve os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento do gestor. É organizado em termos de sete escalas (ajustamento, ambição, sociabilidade, sensibilidade interpessoal, prudência, inquisitivo e abordagem à aprendizagem); cada escala trata de um componente diferente do desempenho da liderança. Este termo é tratado conceitualmente pela ferramenta como a capacidade de se formar e manter uma equipe de alto desempenho. Essa capacidade é demonstrada quando o líder consegue fazer com que as pessoas deixem de lado suas metas individuais em benefício das metas grupais.

Esse inventário é proveniente dos estudos realizados pelo Dr Robert Hogan há mais de 30 anos, e que se baseiam em sete traços de personalidade. O nível apresentado em cada traço e suas combinações auxiliam na seleção de pessoas, bem como no apoio para o desenvolvimento de indivíduos pela ampliação de seu autoconhecimento e auxilia também em orientação para transições de carreira.

Há uma forma certa do líder atuar?

O êxito da atuação de um líder terá maiores chances de ser obtido quando este começar a se preocupar mais efetivamente com as pessoas e menos com seu próprio ego. Se preocupar efetivamente com as pessoas diz respeito a conhecer mais profundamente os componentes da sua equipe, habilidades, comportamentos e formas de raciocínio. Quanto mais informações o gestor tiver maiores serão as condições de aproveitar o talento dos indivíduos. Ao mesmo tempo em que se deve preocupar com os "de baixo", é necessário também que possa trabalhar na "agenda do seu superior". Isso significa liberar tempo do seu chefe para focar mais em planejamento. E quanto aos pares, a política da boa vizinhança e do profissionalismo é um ingrediente importante do aperfeiçoamento da cultura de apoio e de ajuda mútua na organização como um todo. Todavia, política da boa vizinhança não significa ser "vaquinha de presépio" no qual tudo é aceito e se respira um ar de falsa harmonia.

Quando mencionei a palavra ego, quis dizer do líder que hoje em dia, ainda se considera o absoluto "dono da verdade". Esse comportamento está relacionado ao fracasso e quem ainda continua executando-o está fadado a fechar as portas e não mais abri-las. Como vivemos numa era de alta diversidade, ser o dono da verdade absoluta significa estar fechado a novas ideias e a novas formas de se fazerem as coisas. Esse negócio de dizer que algo não deve ser mudado porque sempre foi feito desse ou daquele jeito não combina mais numa época de contínua eferverscência de ideias. Não sou contra o tradicional, desde que esse ainda seja a melhor forma de se executar determinada atividade até que outra maneira mais ágil, de menor custo ou que ofereça maiores resultados a suplante. Se assim não fosse, ainda estaríamos digitando na máquina de escrever e não num smartphone.

Um ponto que ainda é muito explorado conceitualmente e pouco praticado é a preocupação do líder em desenvolver profissionalmente cada integrante da equipe. Desenvolvimento profissional, nesse caso, refere-se aos aspectos técnicos e comportamentais. Vejo muito líder não oferecendo qualquer feedback às pessoas da equipe e menos ainda desenvolvendo seu pessoal porque estão preocupados apenas com o resultado numérico ao final da linha como se esse fosse o único indicador de que as coisas vão bem.

Existe um velho ditado popular que afirma: "duas cabeças pensam melhor do que uma". Essa máxima também deveria valer para a relação líder-liderado. Entretanto, não é bem essa a realidade. Afirmo isso porque, para mim,  uma das preocupações mais importantes de um líder frente ao seu time é o gerenciamento das emoções. Administrar emoções significa saber lidar com a personalidade de cada colaborador visando obter o máximo do potencial e engajamento de cada um. Porém, para que isso possa ocorrer, é imperioso que o líder se conheça mais profundamente pois sem isso, como poderá gerenciar uma equipe composta de profissionais possuidores de estilos diversos de pensamento? Como lidará com a diversidade de personalidades?

Um fator que volto a mencionar pois pode fazer adoecer a relação líder-liderado é a falta de transparência, nesse caso traduzida em feedback. A ausência de feedback faz adoecer a relação porque gera incômodo e angústia já que se uma pessoa não sabe como está se saindo no trabalho, ela ficará em dúvida, mesmo achando que está fazendo a coisa certa.

Conheço casos de profissionais que nunca tiveram sequer um feedback de seu líder, trabalharam por  muito tempo nas empresas simplesmente um dia foram demitidos por estarem fazendo a atividade de forma errada. Contudo, anos se passaram sem que os líderes os corrigisse.

Outro fator que vem ocorrendo com relativa frequência é o medo que alguns líderes demonstram em perderem o lugar para os liderados, alguns de gerações mais jovens diga-se de passagem, tolhendo-os. Há gestores que pararam de se desenvolver e, para continuarem no cargo, utilizam de subterfúgios como punição, transmissão de tarefas absurdas, transferência e quando não muito demissão sem qualquer motivo que dê suporte a essa decisão. Se a organização não possuir um mecanismo que impeça essas injustiças ou que as detecte antes que o erro forçado seja cometido, perderá muitos talentos. E formar talentos sai caro.

A Cegueira dos Chefes

Uma equipe que entrega bons resultados e supera expectativas tem necessariamente um ótimo chefe?

Segundo uma pesquisa conduzida por Kannan Ramaswamy e Wiliam Youngdahl, professores de liderança de uma das mais renomadas escola de negócios dos EUA, chegou à conclusão que o grande erro dos gestores é achar que são bons porque suas equipes apresentam resultados positivos.

Os resultados mostraram que os gestores estão desacreditados por suas equipes pois 52% dos entrevistados disseram atingir bons resultados apesar de seus chefes e não por causa deles.

Os estudiosos sugerem que o grande problema do comportamento dos chefes é acreditar que os bons resultados de seus times são consequência de uma boa liderança, nomeando esse fenômeno de hindrance trap (armadilha do bloqueio). Segundo os professores, na prática isso significa que os chefes são incapazes de perceber suas falhas de liderança quando têm funcionários que cumprem metas.

Muitos gestores acreditam que, se os resultados vieram, está tudo bem. Porém, se o líder volta seu foco apenas para as metas e a rapidez das entregas, ele pode se descuidar de suas atribuições. Dessa forma, podem cometer erros básicos de liderança tais como não fornecer feedback aos funcionários ou não perceber que alguém está sem engajamento.

O resultado desse comportamento é se tornar um chefe imediatista, que só age e não pensa sobre as consequências de suas decisões. A melhor estratégia para evitar esse erro, ainda segundo os pesquisadores, é entender qual é o foco da empresa e não apenas agir no curto prazo.

Armadilhas da Percepção: Quais as Implicações no Cotidiano Organizacional?

Não há no mundo duas pessoas que tenham exatamente a mesma reação, interpretação e interação do que percebem. Nossos sentimentos refletem a maneira como nós percebemos o mundo e surgem através das nossas experiências emocionais, se desenvolvendo ao longo da nossa história.

A questão é que quando exigimos que os outros vejam as coisas como nós a vemos, sem que haja uma base comum de entendimento do que está sendo observado, abrem-se as portas para o conflito interpessoal, emergindo como elemento que influencia o cotidiano das relações de trabalho. A inabilidade no trato das diferenças de percepção geram mal-entendidos que contribuem para reforçar um comportamento disfuncional mantido por boatos, fofocas, rumores e incidentes baseados parcialmente em fatos e muito em falsas impressões. Como resultado, os membros de uma determinada equipe experimentam frustração, irritação, raiva e insatisfação, ocasionando comportamentos não desejados no trabalho.

Na psicologia, o estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não na realidade em si. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para cada um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm especial importância para si própria.

Há pessoas que agem em função de como percebem a realidade e não em função de como realmente a realidade é. Além das características individuais, há outras duas dimensões que podem diferenciar o modo como cada um percebe, ou seja, podem referir-se àquilo que está sendo observado e, ainda à situação em que a percepção se dá.

Sob o aspecto individual, a percepção se forma levando em conta as crenças, valores, características de personalidade, motivações e experiências anteriores, dentre outros, servindo de base para o histórico de vida da pessoa.

Trazendo esses conceitos para o mundo das organizações, a questão a ser refletida é: como esse tema impacta os profissionais das diversas gerações (baby-boomer, X e Y) que trabalham em conjunto nas empresas e como influenciam os resultados obtidos, tendo em vista não apenas o valor que cada geração dá ao significado do trabalho como também suas respectivas percepções sobre as diversas esferas da vida?