Qual é o estilo gerencial predominante no seu local de trabalho?

A vasta literatura disponível sobre o tema conceitua estilo gerencial como: "o conjunto de pressupostos, valores e artefatos culturais que caracterizam a gestão de uma organização". Trocando em miúdos, a forma como as coisas são feitas na empresa, ou seja, como se dá o processo decisório, a relação entre superiores e subordinados e a postura diante da mudança e da inovação.

Conceituado o termo "estilo gerencial", podemos definir três tipos de estilos gerenciais: estilos construtivos, estilos defensivos e estilos agressivos.

Estilos construtivos: direcionados por comportamentos de satisfação. Em processos de mudança, são caracterizados por comportamentos proativos. Subdivide-se em:

Estilo empreendedor-realizador: organizações que valorizam os membros que estabelecem seus próprios objetivos e se comprometem com eles. Os membros dessas organizações estabelecem metas realistas, desenvolvem planos para alcançá-las e os executam.

Estilo auto-realizador: organizações que valorizam a criatividade, o comprometimento e o crescimento pessoal. Os empregados são encorajados a obter satisfação no trabalho e a evoluirem constantemente na carreira. Estas organizações são usualmente inovadoras e procuram sempre atrair indivíduos acima da média.

Estilo humanista: organizações gerenciadas de forma participativa, com foco no ser humano. Buscam harmonizar as relações interpessoais e intergrupais e promover o crescimento e o envolvimento dos empregados.

Estilo unionista: organizações que colocam alta prioridade nas relações interpessoais. Os empregados procuram ser amigáveis, abertos, leais e sensíveis aos problemas de seu grupo de trabalho. Este estilo gerencial busca a efetividade organizacional, enfatizando a comunicação aberta, a cooperação e a coordenação.

Estilos defensivos: direcionados por comportamentos de não enfrentamento. Em processos de mudança, são caracterizadas por comportamentos resistentes, embora nem sempre se manifestem claramente desta forma. Subdivide-se em:

Estilo conciliador: organizações nas quais os conflitos são evitados. Os empregados sentem-se pressionados a ganhar a aprovação de seus pares e conformar-se a eles.

Estilo convencional: organizações controladas burocraticamente por normas e procedimentos claramente definidos. Tais organizações esperam que seus profissionais desempenhem com rigor os papéis que lhe foram atribuídos.

Estilo dependente: organizações controladas hierarquicamente. Tais organizações tem usualmente processos decisórios muito centralizados. Os empregados têm reduzida autonomia para tomar decisões.

Estilo evasivo: organizações em que os empregados tendem a esquivar-se de responsabilidades. Isso é normalmente fruto de sistemas orientados mais para a punição de erros que para a recompensa de sucessos.

Estilos agressivos: direcionados para comportamentos de enfrentamento. Em processos de mudanças, são caracterizados por comportamentos abertamente resistentes. Subdivide-se em:

Estilo opositor: organizações em que atitudes de confronto são predominantes. Empregados tendem a ser respeitados e a obter status e influência quando são críticos e se opõem uns aos outros.

Estilo orientado para o poder: organizações que valorizam a estrutura formal de poder, fundamentada nos cargos e na hierarquia. Em tais organizações, os líderes são valorizados pela capacidade de controle sobre seus liderados.

Estilo competitivo: organizações que cultuam o sucesso e os vencedores. Tais organizações incentivam a competição entre empregados.

Estilo perfeccionista: organizações que cultuam o perfeccionismo, a persistência e o trabalho duro. Seus empregados sentem-se pressionados a ter um desempenho excepcional; todos os problemas devem ser solucionados e todos os enganos devem ser evitados.

Qual é o estilo gerencial predominante na sua organização? E como esse estilo influencia a conduta dos gestores e a cultura da empresa?

Como liderar extraindo o melhor de cada profissional?

As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do que normalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principal atributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Mais fácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos. Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.

A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmente liderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e também buscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio de liderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?

Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamente estudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para se chegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitos sobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.

Dominância Cerebral

Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens e mulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos, concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamente contributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Ele dividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas também estudou o efeito da dominância superior e inferior.

Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estilos caracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia, influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe, iniciativa e desempenho nas negociações.

Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a mais equilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto é difícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo, e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.

Analítico - A - ANALISA os fatos - trata-os de forma lógica e racional.
Experimental - E - VISUALIZA os "fatos" - trata-os de forma intuitiva e holística.
Controlador - C - ORGANIZA os fatos - trata os detalhes de forma realista e cronológica.
Relacional - R - SENTE os "fatos" - trata-os de forma expressiva e interpessoal.

Características do analítico
Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.

Características do controlador
Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, é pontual, planeja.

Características do relacional
É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.

Características do experimental
Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas.

Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia dos subordinados.Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresenta eficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros.

A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamento diretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nas relações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotado pelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.

Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por uma comunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papel a ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.

Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por uma comunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar a interação e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.

Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Um líder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em que nível de maturidade - motivação de realização, disposição e capacidade para aceitar responsabilidades, educação e experiência - determinado subordinado encontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, e consequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico e flexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilo de liderança.

Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).

A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentes comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em liderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma de liderar bem como no relacionamento interpessoal.

Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes.

Mix geracional no trabalho: desafio para as lideranças?

Nunca falou-se tanto em conflito de gerações. As diferenças sempre existiram e os jovens sempre tiveram o ímpeto de quebrar alguns paradigmas das gerações anteriores. Com o avanço da tecnologia o que tem ocorrido é que o tempo entre uma geração e outra tem diminuído e o que percebemos atualmente é que pela primeira vez teremos quatro ou cinco gerações diferentes se relacionando ao memso tempo no ambiente de trabalho, o que torna a flexibilidade e a capacidade de adaptação competências cada vez mais valiosas.

Quais são essas gerações e suas principais características?

Tradicionais (nascidos até meados dos anos 40)

O valor da lealdade, a disciplina e o respeito pela autoridade e pela hierarquia são características comuns a essa geração, protagonista da vida empresaria em momentos de forte queda e ascensão do desenvolvimento econômico em função da 2ª Guerra Mundial.

Baby-boomers (nascidos entre meados dos anos 40 até meados dos anos 60)

Trabalhar, trabalhar e trabalhar foi o lema dessa geração, tanto que se tornaram os maiores workaholics da história. O fenômeno yuppie, grandes festivais de músicas, revolução sexual e o engajamento das mulheres no contexo social e empresarial tomaram força a partir dessa geração. Em relação ao trabalho, essa geração é muito leal à empresa e trocaram muito pouco de emprego.

Geração X (nascidos entre meados dos anos 60 até início dos anos 80)

A geração X inicia uma ruptura com as atitudes formais, típicas até então, exigindo um ambiente mais informal e o abandono da autoridade hierárquica em prol de estruturas mais horizontais e flexíveis. É uma geração rica em empreendedores, extremamente competitiva, uma vez que a iniciativa pessoal se destaca em meio a um contexto de ceticismo diante das grandes corporações. Nessa geração as "tribos" ganharam força e os estereótipos também, o que refletia nas organizações como as panelinhas entre colegas de trabalho.

Geração Y (nascidos entre início dos anos 80 até meados dos anos 90)

A geração Y foi a primeira a conviver com tecnologia da informação e toda agilidade que ela trouxe em relação ao conhecimento global e localizado.

O mercado de trabalho encontrado por essa geração foi o de menor espaço de crescimento, apesar do seu anseio em crescer rapidamente, se tornar independente da família, empreender, etc. Vivem e respiram a globalização e a diversidade cultural e social. Fazem muitas coisas ao mesmo tempo devido ao seu modo não linear e rápido de pensar. No aspecto profissional, a lealdade não é para com a empresa e sim para com seus próprios objetivos, o que faz com que troquem de emprego com mais facilidade e rapidez.

Geração Z (nascidos a partir de meados dos anos 90)

Essa geração, sem dúvidas, vai gerar muitas mudanças na cultura e é claro, no mercado de trabalho.

Sua missão, crenças e valores estão em processo de criação, o que confere às gerações anteriores a responsabilidade de ajudar na sua construção. É uma geração que nasceu ouvindo, vendo e sentindo o que ações passadas causaram ao ecossistema. Cobram coerência entre o que se fala e o que se faz. Essa geração não suporta mais o bulling, seja na escola ou no trabalho.

Será que lideranças cenralizadoras obterão desempenho de alta performance desses jovens profissionais? Será que manter as mídias sociais e as novas tecnologias que estão por vir, distantes do ambiente de trabalho, será uma atitude inteligente ou possível? Ainda não temos essas respostas, entretanto é premente se pensar a respeito.