Ações Formais e Informais de Desenvolvimento de Pessoas

Nos últimos anos, um número cada vez maior de organizações tem adotado o modelo 70:20:10 para o desenvolvimento de seus profissionais.

Este conceito, formulado em 1996 por Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo, diz que 70% do aprendizado é oriundo da experiência prática, 20% são decorrentes da interação com outras pessoas e 10% são obtidos através da educação formal.

A categoria dos 70% abrange as experiências e o aprendizado no próprio posto de trabalho, tais como:

• Ampliação do escopo de trabalho;
• Elaboração de projetos desafiadores;
• Alternância de funções de tempos em tempos;
• Assumir a função de outro profissional temporariamente;
• Liderar ou participar em alguma força tarefa, projeto, etc.;
• Maior exposição aos níveis seniores da organização;
• Liderar e/ou desenvolver outros.

Na camada dos 20%, o aprendizado ocorre com as interações e contato com outros profissionais, resultando em atividades tais como:

• Assessment e processos de coaching;
• Feedback do gestor, pares ou subordinado;
• Avaliação em relação ao desempenho;
• Almoço ou café com o gestor, pares e sudordinados;
• Redes sociais;
• Plano de crescimento e plano de carreira.

Nos 10% restantes, o aprendizado ocorre por meio de ações formais, incorporadas em livros, apostilas e outros materiais desenhados para a aprendizagem ou conduzida por especialistas, seja presencialmente ou à distância, dentre eles:

• Programas de treinamento técnico e/ou comportamental;
• Seminários, conferências ou palestras;
• Programas acadêmicos;
• Ensino à distância;
• Leitura de livros, revistas, jornais e assistir vídeos.

Em termos de características, podemos afirmar que este modelo não é fixo e serve como um balizador de práticas das ações de desenvolvimento de qualquer empresa. Sua utilização tampouco consiste em modismo, podendo se constituir em uma efetiva ferramenta de liderança, alinhada à cultura, valores e visão da empresa, já que atualmente a aprendizagem deixou de ter um caráter linear, tornando-se mais complexa.

As ações não formais de desenvolvimento tem se transformado em um excelente modelo para as empresas desenvolverem seus profissionais de forma continuada, fortalecendo para um planejamento mais efetivo do aprimoramento profissional.

O Que Faz Uma Cultura Organizacional Ser O Que Ela É?

Entre os maiores desajustes que se pode observar no processo administrativo está no descompasso entre decisões normativas e as realidades culturais que identifica a personalidade da organização. É bastante comum a adoção de políticas, rotinas, procedimentos sem levar em conta os usos, costumes, comportamentos, hábitos, peculiaridades e manias das pessoas que trabalham numa empresa.

Têm-se a impressão de que as organizações tendem a assumir posições homogêneas, balizadas em um mesmo tipo de referencial, qual seja, a lógica da produção, quando outros valores projetam influência sobre a corporação, como a complexidade da vida grupal, a variedade de tipos, a história da empresa, sua localização, o modelo de organograma, as características dos produtos e os serviços realizados.

As empresas modelam, portanto, uma cultura aqui definida como o somatório dos inputs técnicos, administrativos, políticos, estratégicos e táticos mesclados às cargas psicossociais que justapõe fatores humanos individuais, relacionamentos grupais, interpessoais e informais. Cada cultura é diferente da outra, mesmo que eventualmente se possa isolar seus componentes.

Isto posto, convém indicar os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais. O primeiro é o aspecto histórico. A experiência de longos anos de uma empresa costuma pesar sobre a comunidade, irradiando valores de coesão interna, solidariedade grupal, companheirismo, apego aos costumes e à ordem conservadora.

Empresas centenárias geralmente conservam empregados antigos, que formam uma constelação de "pratas da casa" ao redor dos quais vai-se moldando uma cultura de sólidos vínculos com o passado, difícil de ser penetrada por elementos do presente.

O segundo tipo de reforçador da cultura é a natureza técnica da empresa, isto é, os produtos que ela produz ou serviços que executa. Sabe-se que os empregados tendem a adotar atitudes específicas e diferenciadas por influência das atividades que exercem. Exemplificando: o setor químico, para utilizar um jargão mais próximo ao conceito de combustão, tem inclinação para maior "explosividade" que o de alimentos. O setor metalúrgico, pela intensa atividade de seus sindicatos, propicia o desenvolvimento de uma forte rede informal interna, ágil, ativa e mobilizadora. A cultura da comunidade metalúrgica é altamente sensível aos inputs externos.

O terceiro é o modelo de gestão da organização. Quando se está diante de uma empresa familiar, pode-se imaginar valores que resgatam o compadrismo, o paternalismo, o assistencialismo, a solidariedade grupal, a amizade e até a garantia de estabilidade no emprego. Os salários, nesse tipo de organização, não chegam, com raras exceções, a serem muito competitivos, mas o medo da demissão, comum na maior parte das empresas, é menor. Essas empresas exibem uma cultura de adesão e simpatia. os empregados, em geral, gostam do seu ambiente.

O quarto tipo de reforçador é denominado de osmose geográfica, que se caracteriza por uma interpretação de culturas, por conta da proximidade das empresas. Pelo fato de se localizarem numa mesma região, o ABC paulista, por exemplo, as comunidades costumam incorporar comportamentos semelhantes. As práticas de lazer geram comportamentos coletivos de muita integração. Os movimentos grevistas expandem-se por meio de círculos concêntricos, num processo de influência e irradiação, que parte das grandes corporações em direção às pequenas empresas.

Há outros reforçadores de cultura, como políticas de RH, programas de benefícios, atividades clubísticas e associativas, padrões sociais, econômicas e culturais das comunidades externas, próximas às unidades fabris. O desafio para os administradores é o de identificar o perfil médio da cultura de sua organização.

Ferramentas de Análise da Personalidade e do Comportamento

Existem diversas formas de se conhecer melhor o perfil comportamental e a personalidade de uma pessoa. Vamos conhecer alguns deles:

MBTI (Indicador de tipos psicológicos): o indicador de tipos Myers-Briggs é um questionário que foi idealizado para medir as preferências psicológicas na forma como as pessoas percebem o mundo e tomam decisões. Essas preferências foram estudadas a partir das teorias propostas por Carl Gustav Jung e aperfeiçoadas por Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers. Em seu estudo, conceberam as diferenças psicológicas em quatro pares de opostos ou dicotomias, resultando em dezesseis possíveis tipos psicológicos.

DISC (Dominância, Influência, eStabilidade, Conformidade): é um método desenvolvido para avaliação do comportamento dos indivíduos. Foi originado a partir de estudos do Dr. William Moulton Marston, que objetivava entender como o ser humano lida com o ambiente no qual está inserido, assim como os motivos para que apresente determinadas ações e reações. Marston identificou que as pessoas possuem dois grandes âmbitos comportamentais: interno (sua própria percepção a respeito de seu poder pessoal com relação ao ambiente em que está inserido) e externo (análise do ambiente). 

PI (Predictive Index): ferramenta que mapeia o perfil comportamental e tem como alvo prever e entender a conduta de uma pessoa. Ela indica, por meio de gráficos, diversas informações sobre um indivíduo, ou seja, como se comporta em casa e com os amigos. Mede também como acha que o ambiente corporativo gostaria que fosse. O PI pode direcionar o trabalho de um gestor, já que consegue prever os comportamentos e, com isso, ajudá-lo a se relacionar melhor com as pessoas. 

O PI consiste em um teste de auto-avaliação utilizado principalmente nos negócios. É um indicador de comportamento no trabalho. Muitas empresas o usam durante o processo de contratação para auxiliar a determinar se determinado candidato é o certo para o trabalho. Também é utilizado para a resolução de conflitos, promoção e melhoria da satisfação. Ele é baseado em uma ciência comportamental na qual não determina o tipo de personalidade, porém aponta seus comportamentos mais fortes.

PPA (Personal Profile Analysis): A análise do perfil pessoal ou avaliação comportamental da Thomas, o PPA, oferece uma visão precisa de como as pessoas atuam no ambiente de trabalho. Os dados gerados por meio de preenchimento de questionário são os pontos fortes e as limitações do profissional, bem como seu estilo de comunicação, valor para os negócios, o que o motiva, seus receios básicos e como tende a atuar sob pressão.

IHP (Inventário Hogan de Personalidade): O relatório gerado por esta ferramenta descreve os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento do gestor. É organizado em termos de sete escalas (ajustamento, ambição, sociabilidade, sensibilidade interpessoal, prudência, inquisitivo e abordagem à aprendizagem); cada escala trata de um componente diferente do desempenho da liderança. Este termo é tratado conceitualmente pela ferramenta como a capacidade de se formar e manter uma equipe de alto desempenho. Essa capacidade é demonstrada quando o líder consegue fazer com que as pessoas deixem de lado suas metas individuais em benefício das metas grupais.

Esse inventário é proveniente dos estudos realizados pelo Dr Robert Hogan há mais de 30 anos, e que se baseiam em sete traços de personalidade. O nível apresentado em cada traço e suas combinações auxiliam na seleção de pessoas, bem como no apoio para o desenvolvimento de indivíduos pela ampliação de seu autoconhecimento e auxilia também em orientação para transições de carreira.