Como liderar extraindo o melhor de cada profissional?

As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do que normalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principal atributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Mais fácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos. Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.

A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmente liderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e também buscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio de liderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?

Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamente estudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para se chegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitos sobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.

Dominância Cerebral

Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens e mulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos, concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamente contributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Ele dividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas também estudou o efeito da dominância superior e inferior.

Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estilos caracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia, influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe, iniciativa e desempenho nas negociações.

Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a mais equilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto é difícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo, e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.

Analítico - A - ANALISA os fatos - trata-os de forma lógica e racional.
Experimental - E - VISUALIZA os "fatos" - trata-os de forma intuitiva e holística.
Controlador - C - ORGANIZA os fatos - trata os detalhes de forma realista e cronológica.
Relacional - R - SENTE os "fatos" - trata-os de forma expressiva e interpessoal.

Características do analítico
Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.

Características do controlador
Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, é pontual, planeja.

Características do relacional
É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.

Características do experimental
Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas.

Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia dos subordinados.Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresenta eficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros.

A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamento diretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nas relações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotado pelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.

Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por uma comunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papel a ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.

Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por uma comunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar a interação e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.

Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Um líder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em que nível de maturidade - motivação de realização, disposição e capacidade para aceitar responsabilidades, educação e experiência - determinado subordinado encontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, e consequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico e flexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilo de liderança.

Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).

A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentes comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em liderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma de liderar bem como no relacionamento interpessoal.

Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes.

Mix geracional no trabalho: desafio para as lideranças?

Nunca falou-se tanto em conflito de gerações. As diferenças sempre existiram e os jovens sempre tiveram o ímpeto de quebrar alguns paradigmas das gerações anteriores. Com o avanço da tecnologia o que tem ocorrido é que o tempo entre uma geração e outra tem diminuído e o que percebemos atualmente é que pela primeira vez teremos quatro ou cinco gerações diferentes se relacionando ao memso tempo no ambiente de trabalho, o que torna a flexibilidade e a capacidade de adaptação competências cada vez mais valiosas.

Quais são essas gerações e suas principais características?

Tradicionais (nascidos até meados dos anos 40)

O valor da lealdade, a disciplina e o respeito pela autoridade e pela hierarquia são características comuns a essa geração, protagonista da vida empresaria em momentos de forte queda e ascensão do desenvolvimento econômico em função da 2ª Guerra Mundial.

Baby-boomers (nascidos entre meados dos anos 40 até meados dos anos 60)

Trabalhar, trabalhar e trabalhar foi o lema dessa geração, tanto que se tornaram os maiores workaholics da história. O fenômeno yuppie, grandes festivais de músicas, revolução sexual e o engajamento das mulheres no contexo social e empresarial tomaram força a partir dessa geração. Em relação ao trabalho, essa geração é muito leal à empresa e trocaram muito pouco de emprego.

Geração X (nascidos entre meados dos anos 60 até início dos anos 80)

A geração X inicia uma ruptura com as atitudes formais, típicas até então, exigindo um ambiente mais informal e o abandono da autoridade hierárquica em prol de estruturas mais horizontais e flexíveis. É uma geração rica em empreendedores, extremamente competitiva, uma vez que a iniciativa pessoal se destaca em meio a um contexto de ceticismo diante das grandes corporações. Nessa geração as "tribos" ganharam força e os estereótipos também, o que refletia nas organizações como as panelinhas entre colegas de trabalho.

Geração Y (nascidos entre início dos anos 80 até meados dos anos 90)

A geração Y foi a primeira a conviver com tecnologia da informação e toda agilidade que ela trouxe em relação ao conhecimento global e localizado.

O mercado de trabalho encontrado por essa geração foi o de menor espaço de crescimento, apesar do seu anseio em crescer rapidamente, se tornar independente da família, empreender, etc. Vivem e respiram a globalização e a diversidade cultural e social. Fazem muitas coisas ao mesmo tempo devido ao seu modo não linear e rápido de pensar. No aspecto profissional, a lealdade não é para com a empresa e sim para com seus próprios objetivos, o que faz com que troquem de emprego com mais facilidade e rapidez.

Geração Z (nascidos a partir de meados dos anos 90)

Essa geração, sem dúvidas, vai gerar muitas mudanças na cultura e é claro, no mercado de trabalho.

Sua missão, crenças e valores estão em processo de criação, o que confere às gerações anteriores a responsabilidade de ajudar na sua construção. É uma geração que nasceu ouvindo, vendo e sentindo o que ações passadas causaram ao ecossistema. Cobram coerência entre o que se fala e o que se faz. Essa geração não suporta mais o bulling, seja na escola ou no trabalho.

Será que lideranças cenralizadoras obterão desempenho de alta performance desses jovens profissionais? Será que manter as mídias sociais e as novas tecnologias que estão por vir, distantes do ambiente de trabalho, será uma atitude inteligente ou possível? Ainda não temos essas respostas, entretanto é premente se pensar a respeito.

Você cai na armadilha da "a primeira impressão é a que fica?"

Você já deve ter ouvido ou dito essa frase: "A primeira impressão é a que fica".

Realmente a primeira impressão que causamos em uma pessoa ou que percebemos de uma pessoa pode ser marcante. Porém, será que a primeira impressão é a verdadeira?

Já ouvi muitos relatos de pessoas que num primeiro momento não simpatizaram com alguém a após algum tempo mudaram completamente de opinião e, após conhecerem-na, efetivamente perceberam que haviam realizado um julgamento precipitado.

Se pararmos para pensar, em quanto tempo é formada a primeira impressão de alguém? Quase que instantaneamente, em segundos. E nesses segundos, decidimos se tal pessoa é interessante, chata, fechada, simpática, triste, nervosa, feliz...mas será realmente possível definir tudo isso em frações de segundos?

Essa primeira impressão pode ser formada por interpretações, influências de outras pessoas ou por alguma situação pontual, e o perigo é tornarmos esse momento uma verdade absoluta, tornar essa primeira impressão que pode ser superficial, um rótulo forte, estereotipado e inflexível.

Uma coisa é fato. A primeira impressão é forte e ela realmente fica, e se você não tiver a oportunidade e o desejo de novos encontros, essa primeira impressão realmente ficará marcada. Pesquisas mostram que precisamos de oito a dez novos encontros para mudar a opinião sobre nossas primeiras impressões.

Se você se conscientizar disso pode evitar essa armadilha da percepção e diminuir o efeito dela em suas interações diárias. Mesmo porque quantas injustiças cometemos ao rotular colegas de trabalho, pares, subordinados e chefes sem que ao menos tenhamos a real noção dos fatos? E, a partir do momento que começo a rotular os outros, me fecho para ver algo diferente do que a minha mente ficou programada para ver em relação a determinada pessoa. Pense nisso!!!

Liderar pelo exemplo: ruptura da liderança tradicional?

Os líderes são definidos não apenas pelas empresas em que atuam, pelo "sobrenome" que carregam, como também pela postura diante das diversas situações que enfrentam, norteados pelos valores e pela forma de se comunicar com a equipe.

São os valores que orientam nosso pensamento e que nos levam a agir, formando nossos modelos comportamentais que se revelam por nossos hábitos, caracterizando nosso caráter e consequentemente moldando nosso destino.

Liderar pelo exemplo é expor seus valores para si, para a equipe, para a organização e para a comunidade no qual a empresa tem influência.

Valores não foram feitos apenas para serem lidos e decorados e sim vivenciados, dia após dia, a cada situação enfrentada, as chamadas encruzilhadas da vida.

Como você responde a essas questões?

Você consegue exercer seus valores diante da pressão por resultados de curtíssimo prazo?

Como você reaje às decisões erradas tomadas por motivos corretos?

Como a globalização, crises, oscilações econômicas e processos de mudança influenciam suas decisões?

Como você cria, aplica e adquire a confiança dentro do time?

Você conversa com seus colaboradores e os ouve de modo que eles percebam que você os valoriza e confia neles?

Você cria um ambiente propício para que os problemas possam ser colocados em pauta e discutidos abertamente, com estímulo ao aprendizado contínuo, ao trabalho em equipe e à colaboração?

Existe coerência entre o que você pensa, o que fala e o que faz?

Você gostaria de ser liderado por você mesmo?

Estamos diante de um momento de ruptura de modelos e a liderança tem uma importância enorme nesse contexto. Dar o exemplo e vivenciar seus valores, tornando isso a marca da sua gestão é primordial nestes novos tempos.

Conversas Decisivas: Alavancando a Aprendizagem Individual e Organizacional

Pense num determinado projeto do qual participou e que os resultados ficaram aquém do previsto. Você percebeu que provavelmente isso aconteceria? Se a resposta for afirmativa, em quando tomou ciência disso?

Nas últimas décadas temos presenciado a evolução das tecnologias e dos sistemas de gestão de projetos. No entanto, pelo menos dois terços deles não atingem os resultados esperados. Essa proporção poderia ser melhorada se fosse dedicada mais atenção às interações que ocorrem entre duas ou mais pessoas, as chamadas conversas decisivas.

Uma conversa decisiva é uma conversa entre duas ou mais pessoas onde os riscos são elevados, opiniões variam e emoções afloram. Estas conversas, quando mal geridas, fazem com que as equipes e as organizações obtenham resultados muito abaixo dos desejados, desestimulando a aprendizagem individual e organizacional.

As principais situações que tendem a fracassar, quando não são abertamente discutidas pelas pessoas são:

Planejamento sem fundamentação em fatos

Problema enfrentado por aproximadamente 85% de líderes de projetos, nos quais prazos e orçamentos não são definidos pelos próprios líderes e sim por outros gerentes. Com o tempo, as pessoas começam a fraudar o orçamento e, se o líder não tiver uma conversa franca com a equipe e passar a se comprometer com estimativas irreais, a probabilidade de fracasso é alta.

Prioridades ignoradas

A alta administração pode ignorar processos formais de decisão, planejamento e definição de prioridades. Dessa forma, podem ser aprovados projetos para os quais não há recursos e a equipe não consegue entregar o resultado almejado, comprometendo a motivação.

Medo de se expor

Ocorre quando líderes de projetos ou membros da equipe deixam de comunicar riscos detectados que podem comprometer o prazo do projeto. Quando alguém se omite e espera que outro se manifeste antes para não ser culpado pelo problema, está sendo covarde. Quando se age dessa forma, o status e a revisão do projeto se tornam brincadeira. Todos nervosos e calados, vendo o projeto naufragar.

Erros na equipe

Membros da equipe que não comparecem às reuniões, não seguem a programação estabelecida ou carecem de competência para atingir os resultados planejados são fatais para o projeto “fazer água”. O vazio gerado pela falta de comunicação é logo preenchido por veneno, bobagem e distorção.

Quando você comunicar algo a alguém, reflita sobre os pontos abaixo:
- o que realmente desejo para mim mesmo?
- o que realmente desejo para os outros?
- o que realmente desejo para meu relacionamento?

Quanto mais rápido o problema for detectado, mais rápido conseguiremos retomar o diálogo positivo e menos grave serão as conseqüências. Se desejarmos melhores resultados em conversas decisivas, temos de mudar as histórias que contamos a nós mesmos, mesmo enquanto estivermos no meio da confusão.

Para ajudá-lo nessa jornada, reflita sobre as questões abaixo, que tem como objetivo fazer com que aumente seu autoconhecimento acerca de como você atua diante de uma conversa decisiva:

- Estou agindo da maneira que realmente gostaria?
- Estou buscando o silêncio ou a agressividade?
- Estabeleci objetivos mútuos?
- O que estou fingindo não saber sobre meu papel diante do problema?
- Estou verdadeiramente aberto às opiniões dos outros?
- Estou expressando minhas próprias opiniões com confiança?
- Como tomaremos decisões?

Se aprendermos a reconhecer quando a confiança corre risco e a conversa se torna decisiva e que precisamos tomar medidas para promover a confiança no sentido que todos contribuam efetivamente com suas informações relevantes, teremos condições de melhorarmos nossa forma de comunicação com os outros.

Empreendedorismo Corporativo

Em virtude de um ambiente cada vez mais competitivo, as organizações vem trabalhando em como melhorar seus processos e na criação de novos produtos e serviços. Por esta razão, grande parte das empresas estão adotando novas práticas e descobrindo novas formas de alavancarem seus negócios. Para que este fato se concretize, tornou-se indispensável aproveitar as ideias e atitudes das pessoas pois tornou-se indispensável manter equipes competitivas. Para isso, é necessário mobilizar o cérebro de todos. Esse método de estímulo à inovação é conhecido como Empreendedorismo Corporativo e Intra-Empreendedorismo.

Mas o que é empreendedorismo mesmo?

Empreendedorismo: palavra de origem francesa que significa “aquele que assume riscos e começa algo novo”. O empreendedor é conhecido como aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro das empresas. Em outras palavras, é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.

Em qualquer definição de empreendedorismo encontramos os seguintes aspectos referente ao empreendedor:

- iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz
- utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente onde atua
- aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar

Agora que o conceito de empreendedorismo foi esclarecido, podemos conceituar empreendedorismo corporativo e intra-empreendedorismo.

Empreendedorismo corporativo é o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro de uma organização existente. Intra-empreendedorismo pode ser entendido como a capacidade que os funcionários de uma empresa têm para agir como empreendedores.

Apesar de relativamente novo no Brasil, o termo intra-empreendedorismo foi cunhado há pelo menos duas décadas pelo norte-americano Guifford Pinchot. Para ele, o intra-empreendedor é aquele que assume a responsabilidade e os desafios pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organização.

Mas essa definição pode levar a uma confusão muito comum, relacionada à crença na qual o empreendedor é uma espécie de super-homem ou gênio solitário, capaz de encontrar soluções inéditas a partir do uso de faculdades intelectuais ou intuitivas superiores, ou que seja responsabilidade dos altos escalões hierárquicos.

Pelo contrário, a idéia de empreendedorismo corporativo pressupõe que a inovação e a atitude empreendedora podem ocorrer em qualquer nível da empresa. Cada funcionário, com suas próprias experiências e recursos, pode inovar e ser empreendedor. E a história corporativa está repleta de exemplos de profissionais que, independentemente de seu nível, conseguiram revelar forte senso de oportunidade, fina sensibilidade para captar os problemas e desafios de suas empresas, bem como capacidade para improvisar e ser persistente e perseverante no enfrentamento dos obstáculos que surgem pelo caminho.

Convivendo e vivendo com as diferenças

Nunca antes na história falou-se tanto em conflito de gerações. As diferenças sempre existiram e os jovens sempre tiveram o ímpeto de quebrar alguns paradigmas das gerações anteriores. Com o avanço da tecnologia o que tem ocorrido é que o tempo entre uma geração e outra tem diminuído e o que percebemos nesse momento atual é que pela primeira vez teremos quatro ou cinco gerações diferentes se relacionando ao mesmo tempo no ambiente de trabalho, o que torna a flexibilidade e a capacidade de adaptação competências cada vez mais valorizadas.

Sem dúvida, o maior desafio para os líderes daqui para frente, em relação às gerações, será o de manter o foco nos resultados e na meritocracia já que retert os talentos das novas gerações não será tarefa fácil.

A questão é que quando criticamos em demasia as novas gerações, estamos indiretamente criticando a educação que demos a eles, ou seja, nós os incentivamos a fazer várias atividades durante o dia, a fazerem questionamentos sobre tudo e a todos sem medo, bem como torná-los capaz de atingir o sucesso.

Enquanto para as gerações AI (Antes da Internet), o campo de influência eram os parentes e amigos próximos, já para as gerações DI (Depois da Internet) o campo de influência é ilimitado (Youtube, Google, Twitter, Facebook...).

Outra mudança importante é em relação ao comprometimento, para as gerações mais antigas, o comprometimento está relacionado a trabalhar duro e vestir a camisa da empresa, para as gerações mais novas o comprometimento começa consigo mesmo para depois refletir na empresa que está trabalhando.

Lealdade à organização e reengenharia são palavras que não fazem parte desse novo mundo, foram trocadas por desafio, diversidade e rapidez.

Desafio por que não suportam a rotina, o trabalho mecânico; diversidade porque trabalham com pessoas de várias nacionalidades, credos e raças; rapidez, porque quando chegam à empresa não escondem a ansiedade de querer saber quantas promoções terão, quando serão gerentes ou diretores, prezam o ambiente informal, com transparência e liberdade para trocar idéias, estão acostumados a questionar e serem questionados, não hesitam em conversar diretamente com o diretor ou mesmo o presidente da empresa, o que para as gerações mais antigas pode parecer desrespeito.

Os líderes nunca tiveram tanto a ensinar e tanto a aprender. Ensinar a virtude da paciência, do saber ouvir, do brilho nos olhos, tão importantes para quem conduz grupos. Precisamos aprender a não ter medo de apertar botões, a conjugar novos verbos como twittar, blogar, teclar, a lidar com a rapidez da informação, a nos interessarmos por essa nova linguagem que se torna cada vez mais importante no nosso dia a dia. Vivemos o crescimento da capacidade expressiva, o capital é social e o ambiente é virtual.