O líder tem maturidade para perceber a maturidade da equipe?

"Delegar" é uma palava que nunca sai de moda em termos de liderança, porém há uma brutal diferença entre delegar e "delargar" pois a chave e a maturidade do líder reside em perceber se o colaborador tem o conhecimento e a experiência necessária para realizar uma determinada atividade, denominado de maturidade profissional.

Motivados pela pressa (ou pela inexperiência?), muitos líderes vem utilizando a técnica do TV ("te vira") para empregados sem experiência suficiente no trabalho que executam, gerando conflitos, estresse, retrabalho e desgastes na relação com os liderados.

Conhecer o perfil e a maturidade profissional das pessoas que compõe a equipe e estabelecer um plano de desenvolvimento para elas também é uma das funções da liderança. O que pode parecer num primeiro momento tempo perdido é, na verdade, um investimento a médio e longo prazo, demandando paciência e persistência.

As ações recomendadas para cada nível de maturidade ajudam o empregado a adquirir o conhecimento e a experiência necessária para executar suas tarefas, preparando-se para assumir novas responsabilidades.

Quando o líder, por alguma razão, não percebe o nível de maturidade das pessoas da equipe nas mais variadas situações, os resultados esperados podem demorar muito mais a serem obtidos e a tensão, o retrabalho, conflitos e cobranças tendem a elevar-se. Entre as ações mais frequentes que deveriam ser evitadas estão:

Situação 1: delegar a um colaborador uma atividade quando ele não tem o mínimo preparo para executá-la, utilizando a técnica TV ("te vira"). Por não saber e não ter experiência na função ou na atividade, o liderado tende a cometer mais erros, gerar retrabalho e tornar-se inseguro. Caso seja uma pessoa persistente, realizará a atividade "dando cabeçadas" após muito desperdício de tempo, recursos, energia e principalmente dinheiro.

Vale a pena?

Situação 2: um líder inseguro e centralizar que a todo momento diz à equipe como fazer determinada atividade, fornecendo detalhes e acompanhando de perto, como se as pessoas não soubessem executá-la. Como resultado temos a falta de motivação e empenho pois o liderado não entende porque o líder não confia nele. Rompe-se, com isso, a vontade de propor novas soluções, ficando apenas no "arroz com feijão".

 O que mais as empresas falam hoje em dia não é sobre inovar, fazer diferente?

Situação 3: um líder que não leva em conta as diferenças entre as pessoas, ou seja, trata todos da mesma forma, sem um mínimo de flexibilidade e de percepção em compreender que a maturidade profissional das pessoas são diferentes. Como resultado há a criação de um clima tenso e dificuldade em reter talentos, gerando desgaste emocional e a obtenção de resultados limitados, socializando e tornando todos como se fossem autômatos.

Não se fala tanto atualmente em diversidade nas equipes?

As pessoas trabalham melhor quando sabem exatamente o que se espera delas. Quando os membros da equipe entendem perfeitamente o que o líder quer que seja feito, existe maior probabilidade de sucesso. Mas para isso o líder necessita ter maturidade e compreender que é a partir das diferenças que é alicerçado o sucesso!!!

Armadilhas psicológicas: você tem mordido a 'isca'?

Quando falamos de auto-estima queremos dizer sobre a disposição de uma pessoa em ser competente para lidar com os desafios da vida. Ela é a base do comportamento assertivo no relacionamento com outros. Quando estamos bem conosco estabelecemos relações sadias e interdependentes, mostrando o 'eu' real. Quando a auto-estima está em equilíbrio, significa que a pessoa se dá devida importância e respeito, o quanto ela se sente confiante e o quanto gosta de si própria.

Em oposição, a baixa auto-estima nos direciona ao medo, às relações de dependência, ao uso de mecanismos de defesa (iscas) que mascaram o nosso verdadeiro 'eu'.  O modeo como as pessoas sentem e se comportam consigo próprias é determinante básico das atitudes e comportamentos nos relacionamentos pessoais e profissionais.

O auto-conceito (como nos vemos e nos percebemos) explica muito dos problemas que as pessoas tem relacionados com o aspecto profissional pois são derivados da forma como nos vemos, nos sentimos e nos comportamentos, fazendo com que adotemos os chamados mecanismos de defesa ('iscas') nos relacionamentos. Uma defesa provoca alívio temporário e é geralmente inconsciente e ela tem um custo e um benefício. Se o benefício é maior do que o custo, fatalmente a utilizaremos, ou seja, mordemos a isca. Alguns mecanismos de defesa mais utilizados pelas pessoas nas empresas são:

- postura de vítima ('coitado de mim'; 'você não gosta de mim'): o benefício em se fazer de vítima é que a pessoa nunca assume responsabilidade pois os outros são os culpados pelo que ocorre com ela. Ninguém pode culpá-la de coisa alguma e nem ela própria já que não é responsável pelo que lhe acontece.

- postura crítica ('eu não gosto de você, seu idiota'): o benefício de assumir este papel é o de observar somente o que os outros fazem já que a pessoa nunca olha o que ela mesmo faz, ela nunca erra.

- postura masoquista ('eu sou infeliz'; 'é minha culpa'; 'oh vida, oh céus'): a pessoa procura evitar não ser acusada. O benefício está em se culpar antes mesmo que alguém a culpe.

- postura de negação ('está tudo bem!'; 'não tem problema algum'): se a pessoa não tem problemas, não precisa resolver coisa alguma. O indivíduo cria um mundo fantasioso pois nega tudo. Assim, evita colocar a mão na massa.

- postura carente ('mais, mais!'): o benefício na adoção desta postura é a melhora da auto-estima por meio dos outros. A pessoa não precisa 'encher a bola' de si mesma. Pessoas assim precisam continuamente de reforço positivo, que 'joguem confete' nela, necessitam de elogios, entregando a responsabilidade do reforço da sua auto-estima aos outros.

- postura do bom samaritano: é a pessoa que a todo momento quer ajudar os outros. O benefício em assumir este comportamento é a de que ela não precisa resolver seus próprios problemas porque não tempo, já que está sempre ajudando os outros.

E aí, qual das 'iscas' você mais tem mordido atualmente?

Qual é o estilo gerencial predominante no seu local de trabalho?

A vasta literatura disponível sobre o tema conceitua estilo gerencial como: "o conjunto de pressupostos, valores e artefatos culturais que caracterizam a gestão de uma organização". Trocando em miúdos, a forma como as coisas são feitas na empresa, ou seja, como se dá o processo decisório, a relação entre superiores e subordinados e a postura diante da mudança e da inovação.

Conceituado o termo "estilo gerencial", podemos definir três tipos de estilos gerenciais: estilos construtivos, estilos defensivos e estilos agressivos.

Estilos construtivos: direcionados por comportamentos de satisfação. Em processos de mudança, são caracterizados por comportamentos proativos. Subdivide-se em:

Estilo empreendedor-realizador: organizações que valorizam os membros que estabelecem seus próprios objetivos e se comprometem com eles. Os membros dessas organizações estabelecem metas realistas, desenvolvem planos para alcançá-las e os executam.

Estilo auto-realizador: organizações que valorizam a criatividade, o comprometimento e o crescimento pessoal. Os empregados são encorajados a obter satisfação no trabalho e a evoluirem constantemente na carreira. Estas organizações são usualmente inovadoras e procuram sempre atrair indivíduos acima da média.

Estilo humanista: organizações gerenciadas de forma participativa, com foco no ser humano. Buscam harmonizar as relações interpessoais e intergrupais e promover o crescimento e o envolvimento dos empregados.

Estilo unionista: organizações que colocam alta prioridade nas relações interpessoais. Os empregados procuram ser amigáveis, abertos, leais e sensíveis aos problemas de seu grupo de trabalho. Este estilo gerencial busca a efetividade organizacional, enfatizando a comunicação aberta, a cooperação e a coordenação.

Estilos defensivos: direcionados por comportamentos de não enfrentamento. Em processos de mudança, são caracterizadas por comportamentos resistentes, embora nem sempre se manifestem claramente desta forma. Subdivide-se em:

Estilo conciliador: organizações nas quais os conflitos são evitados. Os empregados sentem-se pressionados a ganhar a aprovação de seus pares e conformar-se a eles.

Estilo convencional: organizações controladas burocraticamente por normas e procedimentos claramente definidos. Tais organizações esperam que seus profissionais desempenhem com rigor os papéis que lhe foram atribuídos.

Estilo dependente: organizações controladas hierarquicamente. Tais organizações tem usualmente processos decisórios muito centralizados. Os empregados têm reduzida autonomia para tomar decisões.

Estilo evasivo: organizações em que os empregados tendem a esquivar-se de responsabilidades. Isso é normalmente fruto de sistemas orientados mais para a punição de erros que para a recompensa de sucessos.

Estilos agressivos: direcionados para comportamentos de enfrentamento. Em processos de mudanças, são caracterizados por comportamentos abertamente resistentes. Subdivide-se em:

Estilo opositor: organizações em que atitudes de confronto são predominantes. Empregados tendem a ser respeitados e a obter status e influência quando são críticos e se opõem uns aos outros.

Estilo orientado para o poder: organizações que valorizam a estrutura formal de poder, fundamentada nos cargos e na hierarquia. Em tais organizações, os líderes são valorizados pela capacidade de controle sobre seus liderados.

Estilo competitivo: organizações que cultuam o sucesso e os vencedores. Tais organizações incentivam a competição entre empregados.

Estilo perfeccionista: organizações que cultuam o perfeccionismo, a persistência e o trabalho duro. Seus empregados sentem-se pressionados a ter um desempenho excepcional; todos os problemas devem ser solucionados e todos os enganos devem ser evitados.

Qual é o estilo gerencial predominante na sua organização? E como esse estilo influencia a conduta dos gestores e a cultura da empresa?

Como liderar extraindo o melhor de cada profissional?

As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do que normalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principal atributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Mais fácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos. Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.

A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmente liderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e também buscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio de liderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?

Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamente estudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para se chegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitos sobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.

Dominância Cerebral

Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens e mulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos, concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamente contributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Ele dividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas também estudou o efeito da dominância superior e inferior.

Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estilos caracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia, influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe, iniciativa e desempenho nas negociações.

Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a mais equilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto é difícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo, e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.

Analítico - A - ANALISA os fatos - trata-os de forma lógica e racional.
Experimental - E - VISUALIZA os "fatos" - trata-os de forma intuitiva e holística.
Controlador - C - ORGANIZA os fatos - trata os detalhes de forma realista e cronológica.
Relacional - R - SENTE os "fatos" - trata-os de forma expressiva e interpessoal.

Características do analítico
Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.

Características do controlador
Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, é pontual, planeja.

Características do relacional
É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.

Características do experimental
Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas.

Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia dos subordinados.Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresenta eficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros.

A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamento diretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nas relações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotado pelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.

Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por uma comunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papel a ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.

Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por uma comunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar a interação e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.

Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Um líder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em que nível de maturidade - motivação de realização, disposição e capacidade para aceitar responsabilidades, educação e experiência - determinado subordinado encontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, e consequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico e flexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilo de liderança.

Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).

A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentes comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em liderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma de liderar bem como no relacionamento interpessoal.

Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes.

Mix geracional no trabalho: desafio para as lideranças?

Nunca falou-se tanto em conflito de gerações. As diferenças sempre existiram e os jovens sempre tiveram o ímpeto de quebrar alguns paradigmas das gerações anteriores. Com o avanço da tecnologia o que tem ocorrido é que o tempo entre uma geração e outra tem diminuído e o que percebemos atualmente é que pela primeira vez teremos quatro ou cinco gerações diferentes se relacionando ao memso tempo no ambiente de trabalho, o que torna a flexibilidade e a capacidade de adaptação competências cada vez mais valiosas.

Quais são essas gerações e suas principais características?

Tradicionais (nascidos até meados dos anos 40)

O valor da lealdade, a disciplina e o respeito pela autoridade e pela hierarquia são características comuns a essa geração, protagonista da vida empresaria em momentos de forte queda e ascensão do desenvolvimento econômico em função da 2ª Guerra Mundial.

Baby-boomers (nascidos entre meados dos anos 40 até meados dos anos 60)

Trabalhar, trabalhar e trabalhar foi o lema dessa geração, tanto que se tornaram os maiores workaholics da história. O fenômeno yuppie, grandes festivais de músicas, revolução sexual e o engajamento das mulheres no contexo social e empresarial tomaram força a partir dessa geração. Em relação ao trabalho, essa geração é muito leal à empresa e trocaram muito pouco de emprego.

Geração X (nascidos entre meados dos anos 60 até início dos anos 80)

A geração X inicia uma ruptura com as atitudes formais, típicas até então, exigindo um ambiente mais informal e o abandono da autoridade hierárquica em prol de estruturas mais horizontais e flexíveis. É uma geração rica em empreendedores, extremamente competitiva, uma vez que a iniciativa pessoal se destaca em meio a um contexto de ceticismo diante das grandes corporações. Nessa geração as "tribos" ganharam força e os estereótipos também, o que refletia nas organizações como as panelinhas entre colegas de trabalho.

Geração Y (nascidos entre início dos anos 80 até meados dos anos 90)

A geração Y foi a primeira a conviver com tecnologia da informação e toda agilidade que ela trouxe em relação ao conhecimento global e localizado.

O mercado de trabalho encontrado por essa geração foi o de menor espaço de crescimento, apesar do seu anseio em crescer rapidamente, se tornar independente da família, empreender, etc. Vivem e respiram a globalização e a diversidade cultural e social. Fazem muitas coisas ao mesmo tempo devido ao seu modo não linear e rápido de pensar. No aspecto profissional, a lealdade não é para com a empresa e sim para com seus próprios objetivos, o que faz com que troquem de emprego com mais facilidade e rapidez.

Geração Z (nascidos a partir de meados dos anos 90)

Essa geração, sem dúvidas, vai gerar muitas mudanças na cultura e é claro, no mercado de trabalho.

Sua missão, crenças e valores estão em processo de criação, o que confere às gerações anteriores a responsabilidade de ajudar na sua construção. É uma geração que nasceu ouvindo, vendo e sentindo o que ações passadas causaram ao ecossistema. Cobram coerência entre o que se fala e o que se faz. Essa geração não suporta mais o bulling, seja na escola ou no trabalho.

Será que lideranças cenralizadoras obterão desempenho de alta performance desses jovens profissionais? Será que manter as mídias sociais e as novas tecnologias que estão por vir, distantes do ambiente de trabalho, será uma atitude inteligente ou possível? Ainda não temos essas respostas, entretanto é premente se pensar a respeito.

Você cai na armadilha da "a primeira impressão é a que fica?"

Você já deve ter ouvido ou dito essa frase: "A primeira impressão é a que fica".

Realmente a primeira impressão que causamos em uma pessoa ou que percebemos de uma pessoa pode ser marcante. Porém, será que a primeira impressão é a verdadeira?

Já ouvi muitos relatos de pessoas que num primeiro momento não simpatizaram com alguém a após algum tempo mudaram completamente de opinião e, após conhecerem-na, efetivamente perceberam que haviam realizado um julgamento precipitado.

Se pararmos para pensar, em quanto tempo é formada a primeira impressão de alguém? Quase que instantaneamente, em segundos. E nesses segundos, decidimos se tal pessoa é interessante, chata, fechada, simpática, triste, nervosa, feliz...mas será realmente possível definir tudo isso em frações de segundos?

Essa primeira impressão pode ser formada por interpretações, influências de outras pessoas ou por alguma situação pontual, e o perigo é tornarmos esse momento uma verdade absoluta, tornar essa primeira impressão que pode ser superficial, um rótulo forte, estereotipado e inflexível.

Uma coisa é fato. A primeira impressão é forte e ela realmente fica, e se você não tiver a oportunidade e o desejo de novos encontros, essa primeira impressão realmente ficará marcada. Pesquisas mostram que precisamos de oito a dez novos encontros para mudar a opinião sobre nossas primeiras impressões.

Se você se conscientizar disso pode evitar essa armadilha da percepção e diminuir o efeito dela em suas interações diárias. Mesmo porque quantas injustiças cometemos ao rotular colegas de trabalho, pares, subordinados e chefes sem que ao menos tenhamos a real noção dos fatos? E, a partir do momento que começo a rotular os outros, me fecho para ver algo diferente do que a minha mente ficou programada para ver em relação a determinada pessoa. Pense nisso!!!

Liderar pelo exemplo: ruptura da liderança tradicional?

Os líderes são definidos não apenas pelas empresas em que atuam, pelo "sobrenome" que carregam, como também pela postura diante das diversas situações que enfrentam, norteados pelos valores e pela forma de se comunicar com a equipe.

São os valores que orientam nosso pensamento e que nos levam a agir, formando nossos modelos comportamentais que se revelam por nossos hábitos, caracterizando nosso caráter e consequentemente moldando nosso destino.

Liderar pelo exemplo é expor seus valores para si, para a equipe, para a organização e para a comunidade no qual a empresa tem influência.

Valores não foram feitos apenas para serem lidos e decorados e sim vivenciados, dia após dia, a cada situação enfrentada, as chamadas encruzilhadas da vida.

Como você responde a essas questões?

Você consegue exercer seus valores diante da pressão por resultados de curtíssimo prazo?

Como você reaje às decisões erradas tomadas por motivos corretos?

Como a globalização, crises, oscilações econômicas e processos de mudança influenciam suas decisões?

Como você cria, aplica e adquire a confiança dentro do time?

Você conversa com seus colaboradores e os ouve de modo que eles percebam que você os valoriza e confia neles?

Você cria um ambiente propício para que os problemas possam ser colocados em pauta e discutidos abertamente, com estímulo ao aprendizado contínuo, ao trabalho em equipe e à colaboração?

Existe coerência entre o que você pensa, o que fala e o que faz?

Você gostaria de ser liderado por você mesmo?

Estamos diante de um momento de ruptura de modelos e a liderança tem uma importância enorme nesse contexto. Dar o exemplo e vivenciar seus valores, tornando isso a marca da sua gestão é primordial nestes novos tempos.