Brincar é coisa de gente grande!!!

Incorporar atividades lúdicas ao cotidiano é fundamental para o desenvolvimento social, emocional e cognitivo não só de crianças, mas também de adultos; além de combater o estresse e contribuir para aumentar a criatividade, diversão faz bem para a saúde do corpo.

Em 1º de Agosto de 1966, dia em que o psiquiatra Stuart Brown começou a trabalhar como professor da Faculdade de Medicina de Baylor, nos EUA, Charles Whitman, de 25 anos, subiu ao topo da torre do campus da universidade e atirou em 46 pessoas. O estudante de engenharia, ex-atirador de elite do corpo de fuzileiros navais da marinha, era a última pessoa da qual se esperaria tal comportamento. Brown foi indicado para investigar o acidente. Posteriormente, ao entrevistar 26 assassinos condenados, incluindo Whitman, ele descobriu que a maior parte deles tinham dois pontos em comum: eram de famílias violentas e raramente (ou nunca) brincavam quando crianças.

Nos 42 anos seguintes Brown entrevistou 6 mil pessoas sobre a infância de cada uma. Seus dados sugerem que a falta de oportunidade de participar de atividades lúdicas desestruturadas (sem regras definidas) pode fazer com que crianças se transforme em adultos desajustados e infelizes. Brincadeiras "livres"  são fundamentais para a adaptação social, controle do estresse e construção de habilidades cognitivas e capacidade de solucionar problemas.

A novidade nas conclusões é que cada vez mais especialistas estão constatando que, mesmo depois que crescemos, nunca é tarde para começar a reservar um espaço na agenda para divertir-se. "Pesquisas recentes indicam que atividades lúdicas são importantes não só para o desenvolvimento cerebral e psíquico, mas também para a saúde mental e física dos adultos; gente grande que não se diverte está mais vulnerável aos efeitos do estresse e ao risco de adoecer", diz o biólogo evolucionário Marc Bekoff da Universidade do Colorado, nos EUA. Segundo ele, excluir esse tipo de atividade do dia a dia costuma contribuir de forma decisiva para que as pessoas se tornem infelizes e exaustas sem que entendam exatamente o porquê de se sentirem assim.

Na construção de programas de treinamento e desenvolvimento, a inclusão de atividades lúdicas pode contribuir decisivamente não apenas na incorporação dos conceitos como também na socialização e na forma mais humana de interação entre as pessoas.  Isto tende a ocorrer porque são nos momentos lúdicos que muitos conseguem "relaxar" devido a adoção de comportamentos sem artificialismos, sem "máscaras" bem como a descoberta de que por trás do papel de colega de trabalho as outras pessoas são seres humanos acima de tudo.

O desenvolvimento do potencial inexplorado da liderança por meio do pipeline

As organizações promovem pessoas esperando que tenham  o conhecimento e as habilidades necessárias para dar conta do trabalho, e não o conhecimento e as habilidades para lidar com um nível específico de liderança. As empresas presumem que se as pessoas apresentaram bom desempenho em um cargo, provavelmente terão bom desempenho no próximo cargo.

Contratar pessoas talentosas faz sentido como tática mas não como estratégia pois essa abordagem não se sustenta no longo prazo devido à escassez de pessoas altamente talentosas aliado ao alto custo de contratação. Além disso, as estrelas do mundo dos negócios trocam de cargos ou empresas com tanta frequência que tem dificuldade de terminar o que iniciaram.

O vendedor mediano de hoje pode tornar-se o líder de vendas certo para a posição de amanhã? Apesar do trabalho ser diferente, isso é possível porque o potencial não é fixo.

O potencial de trabalho futuro se baseia nas habilidades e experiências acumuladas evidenciadas pelas realizações do passado, capacidade de aprender novas habilidades e disposição de lidar com tarefas maiores, mais complexas e de maior qualidade. Quanto mais as pessoas realizam, mais aprendizado ocorre; a disposição de enfrentar novos desafios aumenta à medida que os desafios atuais são superados.

Para construir o banco de lideranças, o ponto de partida é entender a hierarquia natural do trabalho existente na empresa (em termos de gestão). Dessa forma pode-se traçar o pipeline da organização fazendo a correspondência entre o potencial de uma pessoa com uma série de requisitos que ela necessita ter para ocupar determinado cargo de gestão.

Quando as pessoas são alçadas a cargos de níveis de comando é demandado delas uma nova forma de gerenciar e liderar, deixando de lado as formas antigas, observando-se três pontos principais:

- habilidades: as novas competências necessárias para executar novas responsabilidades.
- aplicações de tempo: nova grade de horários que orienta o trabalho do líder.
- valores profissionais: o que as pessoas acreditam ser importante e que, dessa forma, passa a ser o foco de seus esforços.

O desafio para as organizações é certificar-se de que as pessoas em posição de liderança sejam alocadas ao nível apropriado às suas habilidades, aplicações de tempo e valores profissionais. Infelizmente, com frequência, muitos gestores trabalham no nível errado: continuam sendo operacionais apesar de estarem liderando um grupo; ou não adquiriram as habilidades ou a expertise de aplicação de tempo apropriadas para o novo nível de liderança. Em consequência, esses líderes não apenas são ineficazes como as pessoas que gerenciam também são negativamente afetadas.

Na maior parte das empresas, pelo menos 50% das pessoas em posições de liderança estão trabalhando muito abaixo do patamar apropriado. Elas têm o potencial para serem líderes, mas esse potencial não está sendo concretizado.

Para desenvolver um liderança eficaz em todos os níveis, as organizações precisam identificar os candidatos à liderança logo no começo, proporcionar atribuições ao seu crescimento, fornecer feedback e orientá-los.

Sem um processo que auxilie os gestores a adotar habilidades, aplicações de tempo e valores profissionais apropriados a cada nível de liderança, nenhum tipo de treinamento ou coaching terá grande impacto.

Quais são os principais dilemas da liderança?

- Como liderar num contexto em constante transformação?

Como o líder deve se situar frente às mudanças que ocorrem a todo tempo e que influenciam o modo de pensar das pessoas e como elas agem frente aos mais variados estímulos?

- Como liderar de modo a criar condições para que as empresas se tornem organizações inteligentes?

Como aproveitar a inteligência, os conhecimentos, a capacidade e as habilidades que as pessoas trazem para a empresa a fim de edificar e construir o capital intelectual da organização?

- Como liderar a implementação do pensamento sistêmico na empresa?

Como fazer as pessoas pensarem estrategicamente e adotar posturas que levem em conta a razão e a emoção? Que levem em conta a reflexão e os insights?

- Como harmonizar a estratégia do negócio com as práticas de liderança e gestão?

Como conciliar a busca de resultados numéricos, objetivos e metas a um ambiente de trabalho sadio e que permita crescimento e aprendizado?

- Como construir equipes capazes de experimentar e aprender, assumindo riscos com prudência?

Até que ponto o erro é visto como parte natural do aprendizado das pessoas? Como o erro é visto e percebido? Que estímulos a empresa fornece em relação às práticas de inovação?

- Quais as habilidades de liderança necessárias para obter envolvimento e reter talentos?

No que os líderes precisam prestar atenção e focar energia para que obtenham engajamento e consigam extrair o máximo do potencial que as pessoas trazem para o trabalho?

- Por que a liderança baseada em "comando e controle" tende a não funcionar mais?

Como conseguir que as pessoas façam o que deve ser feito sem que seja utilizado a prática do "chicote"?

- Como as organizações podem ajudar a desenvolver líderes melhores?

Quais condições precisam estar presentes nas organizações se quiserem ter realmente líderes e não apenas "fazedores de coisas" ou "tocadores de gente"?

Como uma equipe consegue obter bons resultados?

A obtenção de bons resultados por uma equipe não é obtida ao acaso. Para o desenvolvimento e principalmente manutenção de um time ganhador, alguns elementos são necessários para que se obtenha o máximo do potencial da equipe, derivada da somatória da eficácia individual.

Objetivos, diretrizes, papeis, recursos, competências, motivação e feedback constituem os pressupostos sobre os quais um time pode alcançar bons resultados.

Toda equipe vencedora possui um objetivo comum e seus integrantes sabem exatamente onde se pretende chegar. Contudo, não se pode alcançar uma meta ou objetivo sem estipular os norteadores ou as regras de convívio no relacionamento entre os membros. O que pode, o que não pode e como os conflitos serão tratados quando porventura surgirem.

Estabelecida as regras, é hora de cada membro estar consciente do seu papel dentro da equipe, ou seja, quem fará o que. É quando se distribuem as responsabilidades a cada integrante. Para o bom desempenho dos papeis é preciso que recursos (máquinas, equipamentos, materiais, etc.) estejam minimamente à disposição pois sem isso, os esforços podem não gerar o resultado esperado.

Outro ponto fundamental é que os integrantes devem possuir determinadas expertises (competências) para dotar o trabalho de qualidade e confiabilidade. Boa vontade apenas não garante que uma atividade será conduzida  de forma a se obter o resultado desejado.

Um item de suma importância também reside no aspecto motivacional das pessoas que constituem a equipe. Mesmo porque de nada adianta o time saber o que deve ser alcançado, possuir as competências e os recursos necessários para tanto se não estiverem engajados. Fora isso, o trabalho se torna um fardo, pesado, automático e as pessoas começam a se comportar como autômotas, com o piloto automático ligado. E é por meio desse comportamento que acidentes, incidentes, retrabalhos e negligências começam a "pipocar" na equipe. Se as pessoas não perceberem sentido no que estão fazendo, haja mecanismos de controle e poder para fazer com que os resultados sejam extraídos.

O ponto final mas não menos importante se dá através do feedback, um mecanismo importantíssimo no qual a equipe sabe se está indo no caminho certo ou se há necessidade de corrigir a rota, tendo em vista o planejamento efetuado.

É por meio do feedback que o time solidifica suas ações, com a construção de sua identidade pois é com a abertura e respeito entre os membros da equipe que conflitos são solucionados e as atividades podem ser elaboradas com maior grau de precisão.

E a quem cabe unir todos os pontos mencionados? Ao líder e à própria equipe.

Ao líder cabe desenvolver a equipe no sentido de fazer com que ela mesma venha se autogerenciar a partir de um determinado momento no qual a maturidade profissional dos membros permita que isso aconteça. Dessa forma, boa parte do tempo do líder pode ser direcionada à função primordial da liderança, a de planejar e desenvolver cenários alinhados aos objetivos organizacionais

Como você enxerga seu trabalho? Ele é significativo?

Você já se deu conta como muita gente não trabalha com "brilho nos olhos" mesmo recebendo um salário justo? Na outra ponta, há quem desempenhe suas funções com garra e paixão, mesmo sem receber nada por isso.

Leia a próxima estória e veja um exemplo do que estamos falando:

Um certo dia Madre Teresa de Calcutá estava fazendo seu trabalho habitual, o cuidar das pessoas, neste caso específico, de pessoas leprosas. Um diretor de uma grande multinacional, visitando o local no qual a Madre Teresa se encontrava, viu aquela cena e comentou com a própria Madre:

- Madre, eu não faria esse trabalho por dinheiro nenhum do mundo.

Ao que a Madre respondeu:

- Nem eu!!!

No dia a dia empresarial, é preciso achar para nós mesmos e auxiliar nossas equipes a encontrar o verdadeiro significado do trabalho. Quando o trabalho tem significado, tudo flui melhor. As pessoas estão geralmente alegres, sorrindo, as barreiras são transponíveis e até há um certo prazer em superá-las.

Quando o trabalho é só um trabalho, tudo é difícil, sofrido, triste. As barreiras se tornam intransponíveis. Não se tem ânimo nem para lutar e muito menos prazer no que se faz.

É fundamental que cada um de nós encontre esse significado. Não precisa ser nada grandioso mesmo porque o significado estão nas pequenas coisas da vida.

Pode ser que esse significado seja uma utopia: às vezes o simples cuidar bem de um ser humano que passa diante de nós, seja para atravessar a rua, seja para ser atendido na venda de algum produto. Seja saber como nossos funcionáriso estão, se alguém está passando por dificuldades pessoais. Do mais grandioso ao menos grandioso, tudo pode ter significado.

Já que o trabalho, da forma tradicional como o enxergamos, não vai acabar tão cedo, o que poderia ser feito para que tivesse mais significado?

Na verdade trabalho não é algo que trocamos por um salário. É algo que fazemos com um propósito, para encontrar pessoas, porque nos dá dignidade. As pessoas gostam de pertencer a grupos e as empresas para as quais trabalham é algo muito importante. Essa é uma questão cultural e faz parte da própria natureza do ser humano.

Como você encara seu trabalho?

Por que é difícil reconhecer os outros por um trabalho bem feito?

Fornecer feedback positivo, reconhecendo a execução de um bom trabalho feito por alguém da equipe deveria ser mais fácil do que fornecer feedback corretivo, chamar  a atenção para uma faceta do comportamento de alguém. Contudo, dar feedback positivo parecer ser tão penoso para as pessoas quanto corrigir um determinado comportamento. Por que será?

A questão a ser refletida é: por que quando há condições de reconhecermos as pessoas no ambiente de trabalho, que é algo inerente a todo ser humnao, não o fazemos?

Há inúmeras razões, dentre as quais:

- é normal que tenha realizado a atividade: há pessoas que acreditam que fornecer feedback positivo por um trabalho bem feito é bobagem e perda de tempo mesmo porque o profissional foi contratado para fazer o que está fazendo. Então para que reconhecê-lo(a)?

- não se deixar levar sobre os louros: muitos acreditam que reconhecer o outro não é bom pois isso poderia "estragar" a pessoa já que esta se deixaria levar pelos aspectos positivos mencionados e começaria a se comportar de forma inadequada.

- não virar hábito: há os que acreditam que uma vez fornecido o feedback positivo, tem que reconhecer sempre, fazendo dessa prática um hábito.

- não se sentir à vontade: há muitas pessoas (principalmente gestores) que possuem imensa dificuldade em reconhecer, em ver o aspecto positivo de algo feito por outro e com isso não consegue ser natural em fornecer um feedback genuíno.

- não fez mais do que a obrigação: esse aspecto remete em parte o primeiro tópico porém é mais contundente pois vê o feedback positivo e o reconhecimento como aspectos que líderes fracos e sem pulso.

- não sou papai/mamãe para ficar passando a mão na cabeça: há pessoas que enxergam o feedback positivo com uma visão paternalista, acreditando que o reconhecimento é "passar a mão na cabeça".

- não saber o que dizer: muitos se encontram nessa situação quando precisam reconhecer e não sabem o que devem dizer, esquecendo-se que o feedback, qualquer que seja ele, deve se basear em fatos, dados, registros, tudo aquilo que pode e deve ser usado como suporte ao que deve ser dito.

- sentir-se ridículo: muitas pessoas sentem-se constrangidas e embaraçadas ao fornecer feedback pois, na verdade, não sabem lidar nem com aspectos negativos nem com os positivos. Falar em feedback para essas pessoas é terrível e amedrontador.

- ninguém me dá feedback: há pessoas que simplesmente não fornecem feedback porque também não o recebem, alimentando o ciclo vicioso "já que ninguém me fornece porque eu deveria fornecer?" E com isso perde-se uma grande oportunidade de reter talentos.

O que essas frases escondem? Um sentimento de inadequação? Inveja? Simples inconsciência? O fato de nunca ter pensado sobre isso? Ou seria desconforto pessoal (porque nunca me elogiaram)?

O fato é que feedback e reconhecimento é como regar plantas, se não o fazemos constantemente elas murcham e podem morrer. E com a "morte" das pessoas no ambiente de trabalho este passa a ser visto como um "fardo", algo pesado e sombrio e que deve ser feito só porque alguém acima manda fazer e não porque está consciente do que deve ser feito.

Pense nisso da próxima vez que você achar que o feedback não vale a pena!!!

Como a Percepção Afeta a Relação de Confiança Entre as Pessoas?

A relação entre a afeição (querer bem), o respeito e a confiança ou a falta dela depende, em grande parte, da percepção que temos sobre o outro.

Mesmo a afeição ou o respeito, apesar de serem positivos, podem não ser completos. Por quê? Porque pode-se não acreditar verdadeiramente na competência de uma pessoa ou porque a outra parte pode considerar que, apesar de ter a noção de que é importante, acredita que o outro não se importa com ela.

Como a percepção influencia na falta de confiança entre as pessoas?

1. Suposições negativas

Um gerente faz uma suposição baseada em estereótipo de um integrante da equipe, acerca de sua má vontade em realizar determinadas atividades. Baseado nessas suposições, ele acredita que o empregado em questão vem criando problemas. Exemplo: O gestor necessita que um membro da equipe realize determinado trabalho, entretanto, baseado em experiências passadas, supõe que o empregado não aceitará realizar a atividade.

2. Comportamento auto-protetor

O gerente age de modo auto-protetor, se protegendo da possibilidade do empregado corresponder ao estereótipo negativo. Exemplo: O gestor, sem investigações adicionais, pede para alguém em que ele confia que realize o trabalho.

3. Comportamento agressivo observado

O componente da equipe observa o comportamento auto-protetor do gerente e interpreta-o como agressivo e reservado. Exemplo: O empregado observa que o gestor o está evitando, não lhe dando atribuições-chave.

4. Suposições negativas reforçadas

O empregado acredita que o comportamento agressivo do gerente demonstra falta de confiança nele. Isso serve para reforçar as suposições negativas e estereótipos que o empregado tem sobre seu chefe. Exemplo: O empregado supõe que este é um outro exemplo negativo do seu superior, que faz conclusões precipitadas só porque ocorreu um mal-entendido há alguns meses. Sua raiva e ressentimento para com o gestor tendem a crescer.

5. Comportamento auto-protetor

O empregado age de forma auto-protetora para se defender da possibilidade do gerente se basear em estereótipos negativos. Exemplo: O empregado anuncia em uma reunião da equipe, com ou sem a presença do gerente, que não gosta de ser ignorado, acha que está sendo tratado injustamente, e que outros funcionários estão recebendo tratamento especial.

6. Comportamento agressivo observado

O gerente vê o comportamento auto-protetor do empregado e interpreta-o como agressivo e reservado. Exemplo: O gerente é informado do ocorrido e sente-se sob o ataque de um empregado auto-defensivo e agressivo.

7. Suposições negativas reforçadas

O gerente considera que o comportamento agressivo do empregado foi uma demonstração de falta de confiança. Isso tende a reforçar o estereótipo negativo e as suposições que o gerente faz sobre seus empregados. Exemplo: O gerente supõe que sua observação foi correta e decide que aplicará uma penalidade ao funcionário. Com isso se perpetua a falta de confiança, reiniciando o ciclo.

Você já passou por uma situação dessas ou conhece alguém que já passou?