Por que é tão difícil transformar chefes em líderes? - parte final

O protagonismo da liderança autêntica fundamenta-se em: autoconhecimento, aprendizagem e acompanhamento. 

O autoconhecimento é a porta de entrada para a mobilização. Somente após atravessar este portal, o líder poderá começar a perceber questões que são suas, muitas vezes inconscientes, e que o impelem a ter ou a desenvolver comportamentos adequados e inadequados. 

Com o líder mobilizado para se desenvolver, é preciso fornecer ferramentas, instrumentos e experiências que sustentem e operacionalizem sua vontade de mudar. Caso contrário, a pressão do dia a dia, aliada à natural tendência humana de não dedicar energia para algo que não traz resultados rápidos, fará com que o autoconhecimento não se transforme em ação. 

Neste trajeto, será necessário acompanhamento em seus esforços de mudança pois deve-se pressupor que quedas inevitáveis ocorrerão durante o processo de aprendizagem. Este apoio é fundamental para que o líder mantenha foco em seu processo de desenvolvimento. 

A atuação nos itens mencionados possibilitará que o líder balanceie as demandas externas com a busca de equilíbrio em si mesmo, com o meio, com seus liderados, pares, superiores e equipe.

Por que é tão difícil transformar chefes em líderes? - Parte II

Os líderes artesãos são práticos e táticos no sentido literal da palavra. Fazem as coisas acontecerem rapidamente, adoram desafios e situações novas. Adaptam-se facilmente ao novo, sendo improvisadores.

Os líderes guardiães possuem forte inteligência logística. São talhados para levar uma empresa a um patamar de estabilidade. Por serem muito responsáveis, são os administradores favoritos de qualquer organização, muito voltado a resultados. 

Os líderes estrategistas normalmente ocupam posições privilegiadas, pois cabe a eles desenhar cenários futuristas bem como as estratégias de crescimento de uma empresa. Tendem a ser céticos e independentes. 

Os líderes idealistas são hábeis em descobrir talentos, reuni-los (funcionam como catalisadores), bem como motivam e inspiram as pessoas a darem o melhor de si no trabalho. 

Segundo os estudos de David Kiersey, os guardiães tendem a ser os mais encontrados nas organizações, totalizando quase 50% de todos os profissionais em posição de comando. E algumas tendências deste temperamento encontrados no ambiente organizacional são:

- apresentam baixa tolerância a erros;

- tendem a dar mais feedbacks negativos e criticar, em vez de elogiar;

- resistem a contatos mais próximos e a ouvir genuinamente;

- gostam de controles e lideram de maneira mais centralizadora; 

- preferem pessoas que cumpram regras sem questioná-las;

- tendem a ser resistentes às mudanças e à inovação; 

- são conservadores, valorizando a tradição e a segurança;

- tendem a ser responsáveis, leais, produtivos e eficientes. 

Se analisarmos as recentes demandas (competências empresariais) para os comportamentos requisitados para funções de comando, consegue-se perceber um paradoxo: "...ouvir genuinamente"; "incentivar a participação"; "aceitar erros"; "dar autonomia"; "inspirar"; "ser transparente"; "desenvolver e motiva"; "ter autocrítica"...

Na próxima publicação, abordaremos o que fazer para reduzir o paradoxo. 

Por que é tão difícil transformar chefes em líderes? - parte I

Inúmeros livros sobre o tema liderança já foram escritos e mesmo assim, na maior parte das organizações, os gestores continuam dando foco a resultados, desconsiderando que são os seus liderados que mantém esses resultados no longo prazo e com excelência. 

A ênfase, muitas vezes exagerada, em comportamentos que miram resultados, inseridos facilmente em nossa realidade, pode ser explicada pela presença consistente de determinadas condutas (tipos psicológicos) entre os profissionais com cargos de chefia. 

De fato, o que demonstra essas condutas são o conjunto de inclinações inatas denominadas de temperamentos, uma vez que as pessoas não percebem eventos da mesma forma nem fazem escolhas impulsionadas por idênticos interesses ou valores. 

Por sua vez, o temperamento é uma configuração de traços de personalidade observáveis como: hábitos de comunicação, padrões de ação e conjunto de atitudes, valores e talentos característicos. Cada temperamento possui suas próprias qualidades e defeitos, pontos fortes e desafios. 

O que ocorre habitualmente na vida organizacional e fora dela é: a pessoa "X" possui temperamento "forte" enquanto a pessoa "Y" possui temperamento mais "cordial". 

David Kiersey, psicólogo norte-americano, identificou em seus estudos, quatro temperamentos universais chamando-os de: artesão, guardião, idealista e racional. 

Características sucintas de cada um são:

artesão: ação artística, audácia, adaptabilidade.

guardião: confiabilidade, serviço, respeitabilidade.

idealista: empatia, benevolência, autenticidade.

racional: engenhosidade, autonomia, força de vontade. 

Apresentaremos mais características acerca dos temperamentos na próxima publicação. 

Qual a relação da liderança com o movimento da grande renúncia?

Estamos atravessando um questionamento coletivo acerca do sentido e significado da vida e a nossa relação com o trabalho; 88% das empresas estão enfrentando turnover superior ao que enfrentavam antes da pandemia. 

Anthony Klotz, psicólogo organizacional da Texas A&M University, cunhou o termo "grande renúncia" que consiste em um movimento voluntário de demissão com início nos EUA em abril de 2021 e com reflexos também no Brasil, segundo dados do CAGED. O termo renúncia refere-se à desistência dos contratos e relações atuais com o trabalho. 

Dados do Gallup mostram que 63% das pessoas tem deixado as empresas por motivos não-financeiros: (1) relacionamento com a liderança, (2) falta de autonomia, (3) cultura organizacional, (4) bem-estar e equilíbrio entre vida e trabalho e (5) possibilidade de trabalhar remotamente. 

No final das contas, o aumento dos pedidos de demissão é uma mensagem clara para as empresas: é preciso mudar o modelo de gestão. 

Para Edgar Schein, autoridade em Psicologia e Desenvolvimento Organizacional pela Universidade de Oxford, quando a liderança muda suas crenças e valores, seus comportamentos mudam. Isso influencia a cultura do grupo, o que por sua vez muda os comportamentos do grupo.

Qual é a melhor versão do ser humano?

Um homem honesto que trabalha arduamente. Uma mulher íntegra que toma boas decisões morais. Uma pessoa de negócios com má reputação.

No mundo atual, cada uma dessas pessoas seria, provavelmente, descrita como tendo bom ou mau caráter. Tais concepções representam visões tradicionais e limitadas acerca do caráter, popularizadas durante décadas. Elas refletem as percepções de tudo ou nada do caráter. A rotulação do caráter como bom/mau, alto/baixo, positivo/negativo está arraigada em praticamente todas as culturas e é rapidamente testemunhada, absorvida e mostrada nas visões da sociedade sobre presidentes, líderes, estrelas de cinema e atletas profissionais. 

Na realidade, o caráter é bem mais complexo do que isso. O caráter de uma pessoa é multidimensional. A dimensionalidade significa que o caráter é percebido em graus; em outras palavras, quanto da força de caráter da imparcialidade você tem demonstrado?

O grau de expressão das forças de caráter está baseado no contexto em que se está inserido. O contexto é crucial para compreender e, por fim, utilizar as forças de caráter com sabedoria prática. As pessoas provavelmente expressarão suas forças de caráter de diferentes modos e em maior ou menor extensão com base nas circunstâncias em que se encontram. 

As forças de caráter não operam de forma isolada dos ambientes, em vez disso são moldadas pelo contexto em que nos encontramos. O grau da força de caráter que o indivíduo com a família pode diferir dependendo do contexto - quem está com ela, onde está, o que está fazendo, quais são as expectativas ou demandas da situação, experiências passadas da situação, cultura familiar, e assim por diante. 

Considere a expressão da(s) força(s) de caráter em resposta a cada pergunta, quando o contexto é detalhado e as nuances, bem como a complexidade, aumentam:

- Quanto da força de caráter você expressa?

- Quanta curiosidade você expressa?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe falando sobre assuntos pessoais?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe falando sobre assuntos pessoais e ele está de bom humor?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe falando sobre assuntos pessoais e ele está de bom humor, mas você está atrasado para um evento especial?

Conflitos e Mágoas Que Marcam as Pessoas Quando a Individualidade Não é Respeitada

Creio que você deve estar acompanhando, mesmo que não na frente da TV, as Olímpiadas no Japão e mesmo que não esteja creio estar informado de que Kelvin Hoefler conquistou, com a segunda colocação, a primeira medalha de prata do skate para o nosso país, modalidade que passou a fazer parte dos jogos a partir desta Olímpiada.

Ocorre que outra integrante da equipe de skate (Letícia Bufoni) não parabenizou o colega da seleção por sua conquista pois, segundo palavras da própria atleta, "Kelvin não gosta de dar rolê com a galera e não é muito enturmado". 

Se ela conhecesse o conceito de Introversão-Extroversão da Teoria dos Tipos de Jung, talvez seu comportamento fosse diferente. 

Uma das principais contribuições do estudo sobre os tipos é de que as pessoas podem ser classificadas em dois tipos básicos de temperamento: os introvertidos e os extrovertidos. O processo de motivação ou de como cada um se coloca no mundo em que vive pode ser percebido por um desses dois comportamentos:

Introversão: quando as pessoas voltam-se para seu mundo interior, buscando energia e motivação em seus processos de reflexão, refletindo sobre informações, ideias e/ou conceitos.

Extroversão: quando as pessoas voltam-se para o mundo exterior, buscando energia por meio da interação com pessoas e/ou fazendo coisas. 

Cabe aqui a ressalva de que os introvertidos não são inibidos e os extrovertidos não são desinibidos necessariamente pois a introversão e a extroversão referem-se, para Jung, ao processo que cada um utiliza para se reenergizar. 

Vendo por esse ângulo, certamente nas palavras de Letícia, ela pode ser considerada uma pessoa extrovertida e Kelvin uma pessoa introvertida. 

Quantas vezes já ouvimos que "fulano" é arrogante pois não "se mistura" ou que beltrano é "metido" e quer aparecer? Isso é real e comum no ambiente de trabalho justamente porque as pessoas não possuem consciência do porque são como são. E isso provoca conflitos e mágoas que podem minar uma equipe.

Gestão da Cultura Corporativa Em Processos de Mudança

 

A cultura corporativa relaciona-se com a identificação dos colaboradores com a empresa o que faz com que percebam como sendo pessoais as perdas e ganhos da empresa. Dessa forma, qualquer alteração drástica da cultura organizacional ou na forma de fazer as coisas pode fazer com que os empregados sintam-se ameaçados, gerando resistências.

A oposição à mudança ocorre nas esferas individual e organizacional. As origens da oposição individual estão relacionadas às características subjetivas de cada pessoa e abrangem elementos como: hábitos, necessidades, personalidade, insegurança, nível de conhecimento e questões financeiras.

As fontes de resistência empresarial dizem respeito à estagnação estrutural e do grupo, ao foco limitado da mudança, como, por exemplo: alterações em apenas um setor da organização e às percepções de ameaça resultantes da mudança.

Um dos efeitos do processo de mudança organizacional tem sido a elevação da incerteza e da insegurança dentro das empresas que, para poderem se manter, tem procurado se adaptar, reestruturar e flexibilizar bem como novas formas de inovar, inseridas nas atuais configurações do ambiente.

A mudança organizacional reúne modificações internas  nos valores, expectativas e comportamento dos indivíduos com modificações externas nos processos, estratégias, nas práticas e nos sistemas. 

A fim de que as organizações possam responder de forma adequada ao processo de mudança, se faz necessário um somatório de habilidades gerenciais, que são representadas pela capacidade da gestão da mudança: conduzir a empresa em direção a um futuro melhor, por meio da atenção ao processo de implementação bem como as pessoas afetadas pelas mudanças.

Os gestores de uma empresa necessitam, num processo de mudança, considerar e preparar-se para as várias possibilidades de reação das pessoas à mudança. A maior parte dos indivíduos tende a mudar lentamente e em transições passo a passo. Isso porque as pessoas tendem a lidar com as mudanças das mais variadas formas, sendo que uma delas é como percebem as vantagens das mudanças para si, da dificuldade de sua adoção e da habilidade com a qual são inseridas. 

Dessa forma, no processo de mudança organizacional é essencial determinar o papel dos agentes da mudança, ou seja, os responsáveis pelo gerenciamento das ações de mudança. Eles deverão visualizar um futuro para a organização que não é ou não pode se identificado pelos demais, engajando, estimulando e implementando essa visão. Os agentes da mudança podem estar entre os colaboradores novos ou antigos, com cargos de chefia ou não, ou ainda consultores externos à organização.