Empreendedorismo Corporativo

Em virtude de um ambiente cada vez mais competitivo, as organizações vem trabalhando em como melhorar seus processos e na criação de novos produtos e serviços. Por esta razão, grande parte das empresas estão adotando novas práticas e descobrindo novas formas de alavancarem seus negócios. Para que este fato se concretize, tornou-se indispensável aproveitar as ideias e atitudes das pessoas pois tornou-se indispensável manter equipes competitivas. Para isso, é necessário mobilizar o cérebro de todos. Esse método de estímulo à inovação é conhecido como Empreendedorismo Corporativo e Intra-Empreendedorismo.

Mas o que é empreendedorismo mesmo?

Empreendedorismo: palavra de origem francesa que significa “aquele que assume riscos e começa algo novo”. O empreendedor é conhecido como aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro das empresas. Em outras palavras, é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.

Em qualquer definição de empreendedorismo encontramos os seguintes aspectos referente ao empreendedor:

- iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz
- utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente onde atua
- aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar

Agora que o conceito de empreendedorismo foi esclarecido, podemos conceituar empreendedorismo corporativo e intra-empreendedorismo.

Empreendedorismo corporativo é o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro de uma organização existente. Intra-empreendedorismo pode ser entendido como a capacidade que os funcionários de uma empresa têm para agir como empreendedores.

Apesar de relativamente novo no Brasil, o termo intra-empreendedorismo foi cunhado há pelo menos duas décadas pelo norte-americano Guifford Pinchot. Para ele, o intra-empreendedor é aquele que assume a responsabilidade e os desafios pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organização.

Mas essa definição pode levar a uma confusão muito comum, relacionada à crença na qual o empreendedor é uma espécie de super-homem ou gênio solitário, capaz de encontrar soluções inéditas a partir do uso de faculdades intelectuais ou intuitivas superiores, ou que seja responsabilidade dos altos escalões hierárquicos.

Pelo contrário, a idéia de empreendedorismo corporativo pressupõe que a inovação e a atitude empreendedora podem ocorrer em qualquer nível da empresa. Cada funcionário, com suas próprias experiências e recursos, pode inovar e ser empreendedor. E a história corporativa está repleta de exemplos de profissionais que, independentemente de seu nível, conseguiram revelar forte senso de oportunidade, fina sensibilidade para captar os problemas e desafios de suas empresas, bem como capacidade para improvisar e ser persistente e perseverante no enfrentamento dos obstáculos que surgem pelo caminho.

Convivendo e vivendo com as diferenças

Nunca antes na história falou-se tanto em conflito de gerações. As diferenças sempre existiram e os jovens sempre tiveram o ímpeto de quebrar alguns paradigmas das gerações anteriores. Com o avanço da tecnologia o que tem ocorrido é que o tempo entre uma geração e outra tem diminuído e o que percebemos nesse momento atual é que pela primeira vez teremos quatro ou cinco gerações diferentes se relacionando ao mesmo tempo no ambiente de trabalho, o que torna a flexibilidade e a capacidade de adaptação competências cada vez mais valorizadas.

Sem dúvida, o maior desafio para os líderes daqui para frente, em relação às gerações, será o de manter o foco nos resultados e na meritocracia já que retert os talentos das novas gerações não será tarefa fácil.

A questão é que quando criticamos em demasia as novas gerações, estamos indiretamente criticando a educação que demos a eles, ou seja, nós os incentivamos a fazer várias atividades durante o dia, a fazerem questionamentos sobre tudo e a todos sem medo, bem como torná-los capaz de atingir o sucesso.

Enquanto para as gerações AI (Antes da Internet), o campo de influência eram os parentes e amigos próximos, já para as gerações DI (Depois da Internet) o campo de influência é ilimitado (Youtube, Google, Twitter, Facebook...).

Outra mudança importante é em relação ao comprometimento, para as gerações mais antigas, o comprometimento está relacionado a trabalhar duro e vestir a camisa da empresa, para as gerações mais novas o comprometimento começa consigo mesmo para depois refletir na empresa que está trabalhando.

Lealdade à organização e reengenharia são palavras que não fazem parte desse novo mundo, foram trocadas por desafio, diversidade e rapidez.

Desafio por que não suportam a rotina, o trabalho mecânico; diversidade porque trabalham com pessoas de várias nacionalidades, credos e raças; rapidez, porque quando chegam à empresa não escondem a ansiedade de querer saber quantas promoções terão, quando serão gerentes ou diretores, prezam o ambiente informal, com transparência e liberdade para trocar idéias, estão acostumados a questionar e serem questionados, não hesitam em conversar diretamente com o diretor ou mesmo o presidente da empresa, o que para as gerações mais antigas pode parecer desrespeito.

Os líderes nunca tiveram tanto a ensinar e tanto a aprender. Ensinar a virtude da paciência, do saber ouvir, do brilho nos olhos, tão importantes para quem conduz grupos. Precisamos aprender a não ter medo de apertar botões, a conjugar novos verbos como twittar, blogar, teclar, a lidar com a rapidez da informação, a nos interessarmos por essa nova linguagem que se torna cada vez mais importante no nosso dia a dia. Vivemos o crescimento da capacidade expressiva, o capital é social e o ambiente é virtual.

Competência Excelência

Para ser excelente você precisa responder a seguinte questão: “Que tipo de entrega e contribuição posso oferecer que afetará de forma significativa o desempenho e os resultados da empresa em que trabalho?” E, em seguida, deve se perguntar: “E de que tipo de autodesenvolvimento necessito para poder fornecer essa contribuição hoje e no futuro?”

O foco na contribuição quase sempre exigirá que você se distancie de sua própria especialidade, habilidades e área e se concentre no que constitui o desempenho da empresa inteira. Isso, por sua vez, exige que você se volte para o exterior, onde encontrará os resultados da sua empresa.

O nível de exigências que você impõem sobre si mesmo deve ser alto, pois essa é a forma de se desenvolver. Seu crescimento e compromisso com a excelência dependerá das exigências que você faz a si mesmo em termos de resultados. Se você for pouco exigente consigo mesmo, poderá estagnar. Se for bastante exigente, terá muitas chances de alcançar a excelência.

Uma coisa é certa: as oportunidades de amanhã não serão como as de hoje.

Reflita:

- Dedico meu tempo e esforço focando apenas minha própria especialidade? Ou procuro contribuir com o objetivo geral da empresa?

- Estou concentrado nos esforços ou nos resultados da minha função? O meu foco está voltado para o exterior e para o desempenho da empresa como um todo?

A excelência empresarial requer desempenho em três áreas principais: ela precisa de resultados diretos, construção de valores e sua confirmação, e formação e desenvolvimento de pessoas para o futuro. Se for privada de desempenho em qualquer uma dessas áreas, a empresa não conseguirá alcançar a excelência. Portanto, cada líder, ao definir sua contribuição rumo à excelência, precisa incluir as três áreas.

Pessoas comprometidas com a excelência fazem a seguinte pergunta a outras pessoas da empresa, seus superiores, seus subordinados, mas, acima de tudo, a seus colegas de outras áreas da empresa. “Que contribuição você quer de mim para dar a sua contribuição à empresa? Quando você precisa disso, como precisa disso e de que forma?”

Essas perguntas evidenciam a realidade de uma empresa do conhecimento: o trabalho com compromisso é, na realidade, executado em equipe e por meio de equipes formadas pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades.

Reflita:

- Como você afeta cada uma dessas três áreas de desempenho através do seu próprio desempenho?

- Quais são os resultados diretos da sua função nessas três áreas? Você tem como medi-los?

Liderança "vem de dentro!"

Há que se reconhecer que a liderança "vem de dentro". Não que seja uma marca de nascença, destinada a alguns poucos escolhidos. Vir de dentro, neste caso, significa que é preciso, em primeiro lugar, querer ser líder. É possível desenvolver o potencial de liderança de uma pessoa, porém, se não houver uma motivação interior, de nada adiantará investir grandes somas de tempo e recursos para transformar um gerente num líder.

Se a liderança vem de dentro, o primeiro passo é liderar a si mesmo - a liderança exige autoconhecimento. Por autoconhecimento entenda-se, como propõe Daniel Goleman, ter uma percepção das próprias emoções, reconhecendo pontos fortes e fracos. É saber aonde se quer chegar e o porquê, rir de si mesmo e dos próprios erros, ter sensibilidade para admitir as próprias deficiências e pedir auxílio quando necessário. A sinceridade costuma ser sempre admirada e respeitada, pois reflete uma boa dose de autoconfiança. O autoconhecimento envolve também ter uma boa noção dos valores que guiam as próprias ações e que formam a “fortaleza interna” de cada um. Valores orientam as ações e não se alteram com facilidade, ainda que sejam refinados com o tempo.

Para Peter Drucker, o mais venerado guru da administração, o líder vive os valores que dissemina. Se há uma incompatibilidade entre as tarefas e valores, ele muda os processos, realinhando o dia-a-dia àquilo em que acredita. Por isso, é tão importante que ele se conheça e sinta-se confortável com a visão, missão e valores da empresa. Se estes tópicos não estiverem alinhados com as crenças pessoais do líder, a convivência será estressante e fadada a um desempenho mediano.

Outro ponto é a questão da automotivação. Diferentemente do “chefe”, que aceita passivamente os objetivos que lhe foram traçados pela empresa, o líder é orientado para superar as expectativas, não porque a empresa exige, mas porque isso é parte dele.

Paixão, energia, otimismo e inquietação frente ao status quo são partes integrantes da sua visão de sucesso. Importante: a felicidade é a verdadeira medida do sucesso do líder. Isso implica em considerar não apenas os resultados obtidos na empresa, mas também sua alegria, motivação, saúde e ainda como sua vida pessoal se desenrola.

Saber perguntar e saber ouvir: uma arte?

Um ponto de extrema importância no processo de comunicação está relacionado à arte de saber perguntar e saber ouvir. Se não sei ouvir e também não sei perguntar, a chance de surgir conflito no processo comunicativo se potencializa.

Não saber ouvir é não prestar atenção à fala do outro, como por exemplo, quando falamos com alguém que está com sua atenção voltada a alguma atividade. A mensagem que está sendo transmitida, de forma implícita, é: “o que você está comunicando não é importante para mim”. Dessa forma, a pessoa que fala pode entrar em conflito com o interlocutor que age desse modo ou desistir de se comunicar. Pode também, momentaneamente, parar de falar para chamar a atenção do outro.

Pode ocorrer conflito também ou desistência de se comunicar caso a forma como fazemos perguntas seja constantemente agressiva, crítica ou inquisidora. São aspectos que tendem a fechar o processo de comunicação.

Se sei perguntar porém não sei ouvir a comunicação tende a ser apenas de mão única, não gerando chance para o outro interlocutor também questionar. Nesse caso, não há diálogo pela falta de abertura, apenas imposição de uma das partes ou mesmo manipulação, por meio de perguntas que tendem a obter a resposta que se deseja, porém, de modo frio e calculista, "de caso pensado".

Por outro lado, se sei ouvir, porém não sei perguntar, então posiciono-me na postura defensiva, na submissão. Quando me posiciono dessa forma, não consigo colocar meus pontos de vista, tendendo a aceitar apenas o que o outro comunica. Dessa forma, encontro-me em posição de inferioridade.

Deve-se deixar bem claro que não saber perguntar é diferente de não ouvir. Pode-se não saber determinado assunto e ouvirmos atentamente alguém que saiba sobre o mesmo. Podemos também fazer perguntas para esclarecimento de dúvidas. Por outro lado, não perguntar por medo de algo, devido a uma característica interna, é completamente diferente.

O equilíbrio e o comprometimento entre as relações encontra-se em saber ouvir e saber perguntar. Porém, isso só não basta. É preciso saber o momento exato de ouvir e o de perguntar.
Relações sadias entre as pessoas ocorrem quando o que se tem a dizer é respeitado por ambas as partes e também quando nos comunicamos de forma assertiva, que é a capacidade de dizer o que tem de ser dito, sem sermos agressivos ou submissos. Isso requer não apenas bom senso mas, acima de tudo, um profundo autoconhecimento e conhecimento do outro.

Caso o processo de comunicação seja inadequado ocorrerá perda considerável de informações pois o que quero dizer é diferente do que digo que, por sua vez, pode ser diferente do que o outro ouve, como também é diferente no que ele compreende do que foi comunicado. Além disso, o que o outro retém é diferente do que compreendeu e, na verdade, o que o outro repercute daquilo que foi ouvido pode ser apenas uma pequena parte do que deveria ser absorvido.

Dimensões da Liderança

O tema liderança tem se tornado fundamental para aqueles que desejam entender a função que o líder exerce no âmbito organizacional. É importante porque é no interior das empresas que as pessoas passam a maior parte de suas vidas e porque as organizações dificilmente serão competitivas se não houver líderes que definam a visão e o propósito, liderem e extraiam o potencial das pessoas em busca da competitividade organizacional.

Segundo Edgar Schein, professor de gestão da Sloan School, do Massachussets Institute of Technology (MIT), o papel da liderança depende da situação particular, da tarefa e das características dos subordinados. “Nós tendemos a tratar a liderança como um vácuo, em vez de especificar a relação do líder com a organização, num dado período”, diz Schein.

O que ele quer dizer é que não faz sentido traçar o perfil do líder, se não se levar em conta a organização que vai ser liderada. Não existe a figura do líder ideal, aplicável a qualquer caso. Como dizia o guru da administração Peter Drucker: “A única definição de líder é alguém que tem seguidores”.

Dessa forma, cada empresa terá de encontrar sua própria fórmula de liderança, adequada à sua cultura, ao seu negócio e ao seu mercado. Todavia, uma coisa é comum a todas: os líderes precisam trabalhar o autoconhecimento se quiserem elevar sua capacidade de liderar.

E por que falar em autoconhecimento?

Porque um bom gestor deve se ocupar em desvendar o ser humano que está por trás do profissional. Como gerenciar os outros se nem sei ao certo qual o meu estilo gerencial? E ao nível de relacionamento interpessoal? Como é minha interação com os outros? E quanto a mim mesmo? Sei no que estou bem e o que devo melhorar em termos de liderança e gestão?

Para gerenciarmos com competência e eficácia, é necessário refletir sobre a impressão que causamos aos outros, principalmente àqueles que lideramos e traçar um paralelo com os resultados que estamos obtendo versus o nosso modo de conduzir a equipe.

Qual foi o melhor chefe, líder ou gestor que você já teve? O que ele ou ela fazia e como agia para que você o considerasse ou a considerasse como tal?

Como você se sentia? Que impacto ele ou ela teve sobre sua carreira? Quais ações você executa atualmente como gestor e que tem como pano de fundo o aprendizado que obteve com essa pessoa?

São perguntas que o auxiliarão a refletir sobre o papel que você desempenha ou virá a desempenhar enquanto líder.

Papel do Líder Coach: fornecer as respostas ou ajudar a pensar?

O Coaching é um processo altamente focado que libera o potencial e maximiza o desempenho dos indivíduos. É um sistema formal que tende a produzir mudanças positivas e duradouras quando bem utilizado. Conduzido confidencial e individualmente, o coaching é uma oportunidade de visualização clara dos pontos individuais, de aumento da autoconfiança e do rompimento de barreiras de limitação, para que as pessoas possam conhecer e atingir mais do que o seu potencial imaginário.

Muitos profissionais podem exercer as atividades de coaching profundamente presos a uma mentalidade mecanicista, dicotômica, projetiva, racional e assim prejudicam mais do que ajudam. Portanto tenha atenção para este crucial aspecto da mentalidade com a qual as metodologias são exercidas, cuidado com os modismos.

O Líder-coach não é um super-herói, não é obrigado a saber tudo e muito menos precisa ter todas as respostas, aliás, o trabalho do Líder-coach não é dar respostas prontas, a chamada receita do bolo, e sim, fazer o colaborador pensar, refletir e reexaminar suas ações e resultados, para que o próprio encontre suas respostas.

O Líder-coach é o facilitador para a inserção pessoal dos membros de sua equipe, possibilitando novos insights, visualizando com clareza o estágio atual, o estágio que desejam alcançar e como alcançar. O Líder-coach guia sua equipe à realização, fazendo com que ela defina objetivos e ações para alcançá-los.

O Líder-coach ajuda a modificar o padrão mental e manter a mudança. Mudar é fácil. Como o escritor e humorista americano Mark Twain uma vez falou, "Parar de fumar é fácil, eu faço isso todos os dias". Manter a mudança é o problema, os hábitos antigos tentam te levar de volta. O Líder-coach ajuda a manter a mudança que você quer.

Os desafios são vários, desde uma pequena mudança, como por exemplo, ir por um caminho diferente ao trabalho, ou mais desafiadora, como trazer à tona um conflito com um superior ou colega no trabalho. O colaborador é o responsável pelos resultados que ele consegue no coaching. O Líder-coach ajuda, mas os sucessos e conquistas são do colaborador.