Liderar pelo exemplo: ruptura da liderança tradicional?

Os líderes são definidos não apenas pelas empresas em que atuam, pelo "sobrenome" que carregam, como também pela postura diante das diversas situações que enfrentam, norteados pelos valores e pela forma de se comunicar com a equipe.

São os valores que orientam nosso pensamento e que nos levam a agir, formando nossos modelos comportamentais que se revelam por nossos hábitos, caracterizando nosso caráter e consequentemente moldando nosso destino.

Liderar pelo exemplo é expor seus valores para si, para a equipe, para a organização e para a comunidade no qual a empresa tem influência.

Valores não foram feitos apenas para serem lidos e decorados e sim vivenciados, dia após dia, a cada situação enfrentada, as chamadas encruzilhadas da vida.

Como você responde a essas questões?

Você consegue exercer seus valores diante da pressão por resultados de curtíssimo prazo?

Como você reaje às decisões erradas tomadas por motivos corretos?

Como a globalização, crises, oscilações econômicas e processos de mudança influenciam suas decisões?

Como você cria, aplica e adquire a confiança dentro do time?

Você conversa com seus colaboradores e os ouve de modo que eles percebam que você os valoriza e confia neles?

Você cria um ambiente propício para que os problemas possam ser colocados em pauta e discutidos abertamente, com estímulo ao aprendizado contínuo, ao trabalho em equipe e à colaboração?

Existe coerência entre o que você pensa, o que fala e o que faz?

Você gostaria de ser liderado por você mesmo?

Estamos diante de um momento de ruptura de modelos e a liderança tem uma importância enorme nesse contexto. Dar o exemplo e vivenciar seus valores, tornando isso a marca da sua gestão é primordial nestes novos tempos.

Conversas Decisivas: Alavancando a Aprendizagem Individual e Organizacional

Pense num determinado projeto do qual participou e que os resultados ficaram aquém do previsto. Você percebeu que provavelmente isso aconteceria? Se a resposta for afirmativa, em quando tomou ciência disso?

Nas últimas décadas temos presenciado a evolução das tecnologias e dos sistemas de gestão de projetos. No entanto, pelo menos dois terços deles não atingem os resultados esperados. Essa proporção poderia ser melhorada se fosse dedicada mais atenção às interações que ocorrem entre duas ou mais pessoas, as chamadas conversas decisivas.

Uma conversa decisiva é uma conversa entre duas ou mais pessoas onde os riscos são elevados, opiniões variam e emoções afloram. Estas conversas, quando mal geridas, fazem com que as equipes e as organizações obtenham resultados muito abaixo dos desejados, desestimulando a aprendizagem individual e organizacional.

As principais situações que tendem a fracassar, quando não são abertamente discutidas pelas pessoas são:

Planejamento sem fundamentação em fatos

Problema enfrentado por aproximadamente 85% de líderes de projetos, nos quais prazos e orçamentos não são definidos pelos próprios líderes e sim por outros gerentes. Com o tempo, as pessoas começam a fraudar o orçamento e, se o líder não tiver uma conversa franca com a equipe e passar a se comprometer com estimativas irreais, a probabilidade de fracasso é alta.

Prioridades ignoradas

A alta administração pode ignorar processos formais de decisão, planejamento e definição de prioridades. Dessa forma, podem ser aprovados projetos para os quais não há recursos e a equipe não consegue entregar o resultado almejado, comprometendo a motivação.

Medo de se expor

Ocorre quando líderes de projetos ou membros da equipe deixam de comunicar riscos detectados que podem comprometer o prazo do projeto. Quando alguém se omite e espera que outro se manifeste antes para não ser culpado pelo problema, está sendo covarde. Quando se age dessa forma, o status e a revisão do projeto se tornam brincadeira. Todos nervosos e calados, vendo o projeto naufragar.

Erros na equipe

Membros da equipe que não comparecem às reuniões, não seguem a programação estabelecida ou carecem de competência para atingir os resultados planejados são fatais para o projeto “fazer água”. O vazio gerado pela falta de comunicação é logo preenchido por veneno, bobagem e distorção.

Quando você comunicar algo a alguém, reflita sobre os pontos abaixo:
- o que realmente desejo para mim mesmo?
- o que realmente desejo para os outros?
- o que realmente desejo para meu relacionamento?

Quanto mais rápido o problema for detectado, mais rápido conseguiremos retomar o diálogo positivo e menos grave serão as conseqüências. Se desejarmos melhores resultados em conversas decisivas, temos de mudar as histórias que contamos a nós mesmos, mesmo enquanto estivermos no meio da confusão.

Para ajudá-lo nessa jornada, reflita sobre as questões abaixo, que tem como objetivo fazer com que aumente seu autoconhecimento acerca de como você atua diante de uma conversa decisiva:

- Estou agindo da maneira que realmente gostaria?
- Estou buscando o silêncio ou a agressividade?
- Estabeleci objetivos mútuos?
- O que estou fingindo não saber sobre meu papel diante do problema?
- Estou verdadeiramente aberto às opiniões dos outros?
- Estou expressando minhas próprias opiniões com confiança?
- Como tomaremos decisões?

Se aprendermos a reconhecer quando a confiança corre risco e a conversa se torna decisiva e que precisamos tomar medidas para promover a confiança no sentido que todos contribuam efetivamente com suas informações relevantes, teremos condições de melhorarmos nossa forma de comunicação com os outros.

Empreendedorismo Corporativo

Em virtude de um ambiente cada vez mais competitivo, as organizações vem trabalhando em como melhorar seus processos e na criação de novos produtos e serviços. Por esta razão, grande parte das empresas estão adotando novas práticas e descobrindo novas formas de alavancarem seus negócios. Para que este fato se concretize, tornou-se indispensável aproveitar as ideias e atitudes das pessoas pois tornou-se indispensável manter equipes competitivas. Para isso, é necessário mobilizar o cérebro de todos. Esse método de estímulo à inovação é conhecido como Empreendedorismo Corporativo e Intra-Empreendedorismo.

Mas o que é empreendedorismo mesmo?

Empreendedorismo: palavra de origem francesa que significa “aquele que assume riscos e começa algo novo”. O empreendedor é conhecido como aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro das empresas. Em outras palavras, é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.

Em qualquer definição de empreendedorismo encontramos os seguintes aspectos referente ao empreendedor:

- iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz
- utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente onde atua
- aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar

Agora que o conceito de empreendedorismo foi esclarecido, podemos conceituar empreendedorismo corporativo e intra-empreendedorismo.

Empreendedorismo corporativo é o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro de uma organização existente. Intra-empreendedorismo pode ser entendido como a capacidade que os funcionários de uma empresa têm para agir como empreendedores.

Apesar de relativamente novo no Brasil, o termo intra-empreendedorismo foi cunhado há pelo menos duas décadas pelo norte-americano Guifford Pinchot. Para ele, o intra-empreendedor é aquele que assume a responsabilidade e os desafios pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organização.

Mas essa definição pode levar a uma confusão muito comum, relacionada à crença na qual o empreendedor é uma espécie de super-homem ou gênio solitário, capaz de encontrar soluções inéditas a partir do uso de faculdades intelectuais ou intuitivas superiores, ou que seja responsabilidade dos altos escalões hierárquicos.

Pelo contrário, a idéia de empreendedorismo corporativo pressupõe que a inovação e a atitude empreendedora podem ocorrer em qualquer nível da empresa. Cada funcionário, com suas próprias experiências e recursos, pode inovar e ser empreendedor. E a história corporativa está repleta de exemplos de profissionais que, independentemente de seu nível, conseguiram revelar forte senso de oportunidade, fina sensibilidade para captar os problemas e desafios de suas empresas, bem como capacidade para improvisar e ser persistente e perseverante no enfrentamento dos obstáculos que surgem pelo caminho.

Convivendo e vivendo com as diferenças

Nunca antes na história falou-se tanto em conflito de gerações. As diferenças sempre existiram e os jovens sempre tiveram o ímpeto de quebrar alguns paradigmas das gerações anteriores. Com o avanço da tecnologia o que tem ocorrido é que o tempo entre uma geração e outra tem diminuído e o que percebemos nesse momento atual é que pela primeira vez teremos quatro ou cinco gerações diferentes se relacionando ao mesmo tempo no ambiente de trabalho, o que torna a flexibilidade e a capacidade de adaptação competências cada vez mais valorizadas.

Sem dúvida, o maior desafio para os líderes daqui para frente, em relação às gerações, será o de manter o foco nos resultados e na meritocracia já que retert os talentos das novas gerações não será tarefa fácil.

A questão é que quando criticamos em demasia as novas gerações, estamos indiretamente criticando a educação que demos a eles, ou seja, nós os incentivamos a fazer várias atividades durante o dia, a fazerem questionamentos sobre tudo e a todos sem medo, bem como torná-los capaz de atingir o sucesso.

Enquanto para as gerações AI (Antes da Internet), o campo de influência eram os parentes e amigos próximos, já para as gerações DI (Depois da Internet) o campo de influência é ilimitado (Youtube, Google, Twitter, Facebook...).

Outra mudança importante é em relação ao comprometimento, para as gerações mais antigas, o comprometimento está relacionado a trabalhar duro e vestir a camisa da empresa, para as gerações mais novas o comprometimento começa consigo mesmo para depois refletir na empresa que está trabalhando.

Lealdade à organização e reengenharia são palavras que não fazem parte desse novo mundo, foram trocadas por desafio, diversidade e rapidez.

Desafio por que não suportam a rotina, o trabalho mecânico; diversidade porque trabalham com pessoas de várias nacionalidades, credos e raças; rapidez, porque quando chegam à empresa não escondem a ansiedade de querer saber quantas promoções terão, quando serão gerentes ou diretores, prezam o ambiente informal, com transparência e liberdade para trocar idéias, estão acostumados a questionar e serem questionados, não hesitam em conversar diretamente com o diretor ou mesmo o presidente da empresa, o que para as gerações mais antigas pode parecer desrespeito.

Os líderes nunca tiveram tanto a ensinar e tanto a aprender. Ensinar a virtude da paciência, do saber ouvir, do brilho nos olhos, tão importantes para quem conduz grupos. Precisamos aprender a não ter medo de apertar botões, a conjugar novos verbos como twittar, blogar, teclar, a lidar com a rapidez da informação, a nos interessarmos por essa nova linguagem que se torna cada vez mais importante no nosso dia a dia. Vivemos o crescimento da capacidade expressiva, o capital é social e o ambiente é virtual.

Competência Excelência

Para ser excelente você precisa responder a seguinte questão: “Que tipo de entrega e contribuição posso oferecer que afetará de forma significativa o desempenho e os resultados da empresa em que trabalho?” E, em seguida, deve se perguntar: “E de que tipo de autodesenvolvimento necessito para poder fornecer essa contribuição hoje e no futuro?”

O foco na contribuição quase sempre exigirá que você se distancie de sua própria especialidade, habilidades e área e se concentre no que constitui o desempenho da empresa inteira. Isso, por sua vez, exige que você se volte para o exterior, onde encontrará os resultados da sua empresa.

O nível de exigências que você impõem sobre si mesmo deve ser alto, pois essa é a forma de se desenvolver. Seu crescimento e compromisso com a excelência dependerá das exigências que você faz a si mesmo em termos de resultados. Se você for pouco exigente consigo mesmo, poderá estagnar. Se for bastante exigente, terá muitas chances de alcançar a excelência.

Uma coisa é certa: as oportunidades de amanhã não serão como as de hoje.

Reflita:

- Dedico meu tempo e esforço focando apenas minha própria especialidade? Ou procuro contribuir com o objetivo geral da empresa?

- Estou concentrado nos esforços ou nos resultados da minha função? O meu foco está voltado para o exterior e para o desempenho da empresa como um todo?

A excelência empresarial requer desempenho em três áreas principais: ela precisa de resultados diretos, construção de valores e sua confirmação, e formação e desenvolvimento de pessoas para o futuro. Se for privada de desempenho em qualquer uma dessas áreas, a empresa não conseguirá alcançar a excelência. Portanto, cada líder, ao definir sua contribuição rumo à excelência, precisa incluir as três áreas.

Pessoas comprometidas com a excelência fazem a seguinte pergunta a outras pessoas da empresa, seus superiores, seus subordinados, mas, acima de tudo, a seus colegas de outras áreas da empresa. “Que contribuição você quer de mim para dar a sua contribuição à empresa? Quando você precisa disso, como precisa disso e de que forma?”

Essas perguntas evidenciam a realidade de uma empresa do conhecimento: o trabalho com compromisso é, na realidade, executado em equipe e por meio de equipes formadas pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades.

Reflita:

- Como você afeta cada uma dessas três áreas de desempenho através do seu próprio desempenho?

- Quais são os resultados diretos da sua função nessas três áreas? Você tem como medi-los?

Liderança "vem de dentro!"

Há que se reconhecer que a liderança "vem de dentro". Não que seja uma marca de nascença, destinada a alguns poucos escolhidos. Vir de dentro, neste caso, significa que é preciso, em primeiro lugar, querer ser líder. É possível desenvolver o potencial de liderança de uma pessoa, porém, se não houver uma motivação interior, de nada adiantará investir grandes somas de tempo e recursos para transformar um gerente num líder.

Se a liderança vem de dentro, o primeiro passo é liderar a si mesmo - a liderança exige autoconhecimento. Por autoconhecimento entenda-se, como propõe Daniel Goleman, ter uma percepção das próprias emoções, reconhecendo pontos fortes e fracos. É saber aonde se quer chegar e o porquê, rir de si mesmo e dos próprios erros, ter sensibilidade para admitir as próprias deficiências e pedir auxílio quando necessário. A sinceridade costuma ser sempre admirada e respeitada, pois reflete uma boa dose de autoconfiança. O autoconhecimento envolve também ter uma boa noção dos valores que guiam as próprias ações e que formam a “fortaleza interna” de cada um. Valores orientam as ações e não se alteram com facilidade, ainda que sejam refinados com o tempo.

Para Peter Drucker, o mais venerado guru da administração, o líder vive os valores que dissemina. Se há uma incompatibilidade entre as tarefas e valores, ele muda os processos, realinhando o dia-a-dia àquilo em que acredita. Por isso, é tão importante que ele se conheça e sinta-se confortável com a visão, missão e valores da empresa. Se estes tópicos não estiverem alinhados com as crenças pessoais do líder, a convivência será estressante e fadada a um desempenho mediano.

Outro ponto é a questão da automotivação. Diferentemente do “chefe”, que aceita passivamente os objetivos que lhe foram traçados pela empresa, o líder é orientado para superar as expectativas, não porque a empresa exige, mas porque isso é parte dele.

Paixão, energia, otimismo e inquietação frente ao status quo são partes integrantes da sua visão de sucesso. Importante: a felicidade é a verdadeira medida do sucesso do líder. Isso implica em considerar não apenas os resultados obtidos na empresa, mas também sua alegria, motivação, saúde e ainda como sua vida pessoal se desenrola.

Saber perguntar e saber ouvir: uma arte?

Um ponto de extrema importância no processo de comunicação está relacionado à arte de saber perguntar e saber ouvir. Se não sei ouvir e também não sei perguntar, a chance de surgir conflito no processo comunicativo se potencializa.

Não saber ouvir é não prestar atenção à fala do outro, como por exemplo, quando falamos com alguém que está com sua atenção voltada a alguma atividade. A mensagem que está sendo transmitida, de forma implícita, é: “o que você está comunicando não é importante para mim”. Dessa forma, a pessoa que fala pode entrar em conflito com o interlocutor que age desse modo ou desistir de se comunicar. Pode também, momentaneamente, parar de falar para chamar a atenção do outro.

Pode ocorrer conflito também ou desistência de se comunicar caso a forma como fazemos perguntas seja constantemente agressiva, crítica ou inquisidora. São aspectos que tendem a fechar o processo de comunicação.

Se sei perguntar porém não sei ouvir a comunicação tende a ser apenas de mão única, não gerando chance para o outro interlocutor também questionar. Nesse caso, não há diálogo pela falta de abertura, apenas imposição de uma das partes ou mesmo manipulação, por meio de perguntas que tendem a obter a resposta que se deseja, porém, de modo frio e calculista, "de caso pensado".

Por outro lado, se sei ouvir, porém não sei perguntar, então posiciono-me na postura defensiva, na submissão. Quando me posiciono dessa forma, não consigo colocar meus pontos de vista, tendendo a aceitar apenas o que o outro comunica. Dessa forma, encontro-me em posição de inferioridade.

Deve-se deixar bem claro que não saber perguntar é diferente de não ouvir. Pode-se não saber determinado assunto e ouvirmos atentamente alguém que saiba sobre o mesmo. Podemos também fazer perguntas para esclarecimento de dúvidas. Por outro lado, não perguntar por medo de algo, devido a uma característica interna, é completamente diferente.

O equilíbrio e o comprometimento entre as relações encontra-se em saber ouvir e saber perguntar. Porém, isso só não basta. É preciso saber o momento exato de ouvir e o de perguntar.
Relações sadias entre as pessoas ocorrem quando o que se tem a dizer é respeitado por ambas as partes e também quando nos comunicamos de forma assertiva, que é a capacidade de dizer o que tem de ser dito, sem sermos agressivos ou submissos. Isso requer não apenas bom senso mas, acima de tudo, um profundo autoconhecimento e conhecimento do outro.

Caso o processo de comunicação seja inadequado ocorrerá perda considerável de informações pois o que quero dizer é diferente do que digo que, por sua vez, pode ser diferente do que o outro ouve, como também é diferente no que ele compreende do que foi comunicado. Além disso, o que o outro retém é diferente do que compreendeu e, na verdade, o que o outro repercute daquilo que foi ouvido pode ser apenas uma pequena parte do que deveria ser absorvido.