Como uma equipe consegue obter bons resultados?

A obtenção de bons resultados por uma equipe não é obtida ao acaso. Para o desenvolvimento e principalmente manutenção de um time ganhador, alguns elementos são necessários para que se obtenha o máximo do potencial da equipe, derivada da somatória da eficácia individual.

Objetivos, diretrizes, papeis, recursos, competências, motivação e feedback constituem os pressupostos sobre os quais um time pode alcançar bons resultados.

Toda equipe vencedora possui um objetivo comum e seus integrantes sabem exatamente onde se pretende chegar. Contudo, não se pode alcançar uma meta ou objetivo sem estipular os norteadores ou as regras de convívio no relacionamento entre os membros. O que pode, o que não pode e como os conflitos serão tratados quando porventura surgirem.

Estabelecida as regras, é hora de cada membro estar consciente do seu papel dentro da equipe, ou seja, quem fará o que. É quando se distribuem as responsabilidades a cada integrante. Para o bom desempenho dos papeis é preciso que recursos (máquinas, equipamentos, materiais, etc.) estejam minimamente à disposição pois sem isso, os esforços podem não gerar o resultado esperado.

Outro ponto fundamental é que os integrantes devem possuir determinadas expertises (competências) para dotar o trabalho de qualidade e confiabilidade. Boa vontade apenas não garante que uma atividade será conduzida  de forma a se obter o resultado desejado.

Um item de suma importância também reside no aspecto motivacional das pessoas que constituem a equipe. Mesmo porque de nada adianta o time saber o que deve ser alcançado, possuir as competências e os recursos necessários para tanto se não estiverem engajados. Fora isso, o trabalho se torna um fardo, pesado, automático e as pessoas começam a se comportar como autômotas, com o piloto automático ligado. E é por meio desse comportamento que acidentes, incidentes, retrabalhos e negligências começam a "pipocar" na equipe. Se as pessoas não perceberem sentido no que estão fazendo, haja mecanismos de controle e poder para fazer com que os resultados sejam extraídos.

O ponto final mas não menos importante se dá através do feedback, um mecanismo importantíssimo no qual a equipe sabe se está indo no caminho certo ou se há necessidade de corrigir a rota, tendo em vista o planejamento efetuado.

É por meio do feedback que o time solidifica suas ações, com a construção de sua identidade pois é com a abertura e respeito entre os membros da equipe que conflitos são solucionados e as atividades podem ser elaboradas com maior grau de precisão.

E a quem cabe unir todos os pontos mencionados? Ao líder e à própria equipe.

Ao líder cabe desenvolver a equipe no sentido de fazer com que ela mesma venha se autogerenciar a partir de um determinado momento no qual a maturidade profissional dos membros permita que isso aconteça. Dessa forma, boa parte do tempo do líder pode ser direcionada à função primordial da liderança, a de planejar e desenvolver cenários alinhados aos objetivos organizacionais

Como você enxerga seu trabalho? Ele é significativo?

Você já se deu conta como muita gente não trabalha com "brilho nos olhos" mesmo recebendo um salário justo? Na outra ponta, há quem desempenhe suas funções com garra e paixão, mesmo sem receber nada por isso.

Leia a próxima estória e veja um exemplo do que estamos falando:

Um certo dia Madre Teresa de Calcutá estava fazendo seu trabalho habitual, o cuidar das pessoas, neste caso específico, de pessoas leprosas. Um diretor de uma grande multinacional, visitando o local no qual a Madre Teresa se encontrava, viu aquela cena e comentou com a própria Madre:

- Madre, eu não faria esse trabalho por dinheiro nenhum do mundo.

Ao que a Madre respondeu:

- Nem eu!!!

No dia a dia empresarial, é preciso achar para nós mesmos e auxiliar nossas equipes a encontrar o verdadeiro significado do trabalho. Quando o trabalho tem significado, tudo flui melhor. As pessoas estão geralmente alegres, sorrindo, as barreiras são transponíveis e até há um certo prazer em superá-las.

Quando o trabalho é só um trabalho, tudo é difícil, sofrido, triste. As barreiras se tornam intransponíveis. Não se tem ânimo nem para lutar e muito menos prazer no que se faz.

É fundamental que cada um de nós encontre esse significado. Não precisa ser nada grandioso mesmo porque o significado estão nas pequenas coisas da vida.

Pode ser que esse significado seja uma utopia: às vezes o simples cuidar bem de um ser humano que passa diante de nós, seja para atravessar a rua, seja para ser atendido na venda de algum produto. Seja saber como nossos funcionáriso estão, se alguém está passando por dificuldades pessoais. Do mais grandioso ao menos grandioso, tudo pode ter significado.

Já que o trabalho, da forma tradicional como o enxergamos, não vai acabar tão cedo, o que poderia ser feito para que tivesse mais significado?

Na verdade trabalho não é algo que trocamos por um salário. É algo que fazemos com um propósito, para encontrar pessoas, porque nos dá dignidade. As pessoas gostam de pertencer a grupos e as empresas para as quais trabalham é algo muito importante. Essa é uma questão cultural e faz parte da própria natureza do ser humano.

Como você encara seu trabalho?

Por que é difícil reconhecer os outros por um trabalho bem feito?

Fornecer feedback positivo, reconhecendo a execução de um bom trabalho feito por alguém da equipe deveria ser mais fácil do que fornecer feedback corretivo, chamar  a atenção para uma faceta do comportamento de alguém. Contudo, dar feedback positivo parecer ser tão penoso para as pessoas quanto corrigir um determinado comportamento. Por que será?

A questão a ser refletida é: por que quando há condições de reconhecermos as pessoas no ambiente de trabalho, que é algo inerente a todo ser humnao, não o fazemos?

Há inúmeras razões, dentre as quais:

- é normal que tenha realizado a atividade: há pessoas que acreditam que fornecer feedback positivo por um trabalho bem feito é bobagem e perda de tempo mesmo porque o profissional foi contratado para fazer o que está fazendo. Então para que reconhecê-lo(a)?

- não se deixar levar sobre os louros: muitos acreditam que reconhecer o outro não é bom pois isso poderia "estragar" a pessoa já que esta se deixaria levar pelos aspectos positivos mencionados e começaria a se comportar de forma inadequada.

- não virar hábito: há os que acreditam que uma vez fornecido o feedback positivo, tem que reconhecer sempre, fazendo dessa prática um hábito.

- não se sentir à vontade: há muitas pessoas (principalmente gestores) que possuem imensa dificuldade em reconhecer, em ver o aspecto positivo de algo feito por outro e com isso não consegue ser natural em fornecer um feedback genuíno.

- não fez mais do que a obrigação: esse aspecto remete em parte o primeiro tópico porém é mais contundente pois vê o feedback positivo e o reconhecimento como aspectos que líderes fracos e sem pulso.

- não sou papai/mamãe para ficar passando a mão na cabeça: há pessoas que enxergam o feedback positivo com uma visão paternalista, acreditando que o reconhecimento é "passar a mão na cabeça".

- não saber o que dizer: muitos se encontram nessa situação quando precisam reconhecer e não sabem o que devem dizer, esquecendo-se que o feedback, qualquer que seja ele, deve se basear em fatos, dados, registros, tudo aquilo que pode e deve ser usado como suporte ao que deve ser dito.

- sentir-se ridículo: muitas pessoas sentem-se constrangidas e embaraçadas ao fornecer feedback pois, na verdade, não sabem lidar nem com aspectos negativos nem com os positivos. Falar em feedback para essas pessoas é terrível e amedrontador.

- ninguém me dá feedback: há pessoas que simplesmente não fornecem feedback porque também não o recebem, alimentando o ciclo vicioso "já que ninguém me fornece porque eu deveria fornecer?" E com isso perde-se uma grande oportunidade de reter talentos.

O que essas frases escondem? Um sentimento de inadequação? Inveja? Simples inconsciência? O fato de nunca ter pensado sobre isso? Ou seria desconforto pessoal (porque nunca me elogiaram)?

O fato é que feedback e reconhecimento é como regar plantas, se não o fazemos constantemente elas murcham e podem morrer. E com a "morte" das pessoas no ambiente de trabalho este passa a ser visto como um "fardo", algo pesado e sombrio e que deve ser feito só porque alguém acima manda fazer e não porque está consciente do que deve ser feito.

Pense nisso da próxima vez que você achar que o feedback não vale a pena!!!

Como a Percepção Afeta a Relação de Confiança Entre as Pessoas?

A relação entre a afeição (querer bem), o respeito e a confiança ou a falta dela depende, em grande parte, da percepção que temos sobre o outro.

Mesmo a afeição ou o respeito, apesar de serem positivos, podem não ser completos. Por quê? Porque pode-se não acreditar verdadeiramente na competência de uma pessoa ou porque a outra parte pode considerar que, apesar de ter a noção de que é importante, acredita que o outro não se importa com ela.

Como a percepção influencia na falta de confiança entre as pessoas?

1. Suposições negativas

Um gerente faz uma suposição baseada em estereótipo de um integrante da equipe, acerca de sua má vontade em realizar determinadas atividades. Baseado nessas suposições, ele acredita que o empregado em questão vem criando problemas. Exemplo: O gestor necessita que um membro da equipe realize determinado trabalho, entretanto, baseado em experiências passadas, supõe que o empregado não aceitará realizar a atividade.

2. Comportamento auto-protetor

O gerente age de modo auto-protetor, se protegendo da possibilidade do empregado corresponder ao estereótipo negativo. Exemplo: O gestor, sem investigações adicionais, pede para alguém em que ele confia que realize o trabalho.

3. Comportamento agressivo observado

O componente da equipe observa o comportamento auto-protetor do gerente e interpreta-o como agressivo e reservado. Exemplo: O empregado observa que o gestor o está evitando, não lhe dando atribuições-chave.

4. Suposições negativas reforçadas

O empregado acredita que o comportamento agressivo do gerente demonstra falta de confiança nele. Isso serve para reforçar as suposições negativas e estereótipos que o empregado tem sobre seu chefe. Exemplo: O empregado supõe que este é um outro exemplo negativo do seu superior, que faz conclusões precipitadas só porque ocorreu um mal-entendido há alguns meses. Sua raiva e ressentimento para com o gestor tendem a crescer.

5. Comportamento auto-protetor

O empregado age de forma auto-protetora para se defender da possibilidade do gerente se basear em estereótipos negativos. Exemplo: O empregado anuncia em uma reunião da equipe, com ou sem a presença do gerente, que não gosta de ser ignorado, acha que está sendo tratado injustamente, e que outros funcionários estão recebendo tratamento especial.

6. Comportamento agressivo observado

O gerente vê o comportamento auto-protetor do empregado e interpreta-o como agressivo e reservado. Exemplo: O gerente é informado do ocorrido e sente-se sob o ataque de um empregado auto-defensivo e agressivo.

7. Suposições negativas reforçadas

O gerente considera que o comportamento agressivo do empregado foi uma demonstração de falta de confiança. Isso tende a reforçar o estereótipo negativo e as suposições que o gerente faz sobre seus empregados. Exemplo: O gerente supõe que sua observação foi correta e decide que aplicará uma penalidade ao funcionário. Com isso se perpetua a falta de confiança, reiniciando o ciclo.

Você já passou por uma situação dessas ou conhece alguém que já passou?

Tratar os Desiguais Igualmente: Nada Mais Injusto!!!

Seu chefe costuma tratar todos da mesma forma? Você concorda com isso?

Você acha certo alguém que gerencia uma equipe tratar todos igualmente?

Pois saiba que nada é mais injusto do que tratar todo mundo igual quando o assunto é motivação. Tratar os desiguais igualmente é um dos fatores desagregadores das equipes.

Não vou discorrer sobre o que é ou não motivação pois o conceito sobre o assunto é vasto e encontrado facilmente, bastando um clique do seu computador ou notebook. Além disso não desejo discorrer sobre conceitos já referendados.

O que precisa ser refletido, principalmente àqueles que lideram equipes, é a crença existente em esperar resultados cada vez melhores adotando o mesmo tipo de comportamento com cada um, não levando em conta as diferenças individuais.

Que falta de percepção, de leitura de ambiente e de gestão!!!

Como desenvolvedores da performance individual, os gestores precisam perceber e entender que as pessoas tem expectativas e motivações únicas, mesmo porque apresentam características diferentes e estão em momentos distintos de carreira.

Não podemos motivar da mesma forma um trainee recém-contratado e um profissional com mais de dez anos de experiênca. Suas aspirações não são as mesmas. Enquanto o primeiro quer crescer, mostrar serviço, ganhar mais e aspirar cargos de maior responsabilidade, o outro quer consolidá-la com mais poder, autonomia e desafios.

Como fazer para saber o que motiva cada pessoa da equipe? Conhecendo-a mais profundamente por meio do diálogo, observação e acompanhamento. Por meio da forma como realiza o trabalho, sua entrega, dedicação, como se relaciona com outros e principalmente o "brilho nos olhos", o "tesão" por fazer as coisas e atingir um resultado.

Entretanto, um dos maiores erros que os líderes cometem constantemente é deixar de dar a mesma atenção aos profissionais mais experientes, concentrando-se quase que totalmente naqueles que ainda precisam ser orientados e desenvolvidos por não estarem aptos a executar as atividades com a adequação exigida, sendo pegos de surpresa quando um liderado com mais experiência pede para não fazer mais parte do quadro de funcionários da empresa.

Numa época na qual os talentos estão escassos, a atenção e atuação do líder em cada componente do grupo requer mais tecnologia e menos "magia". Não é injusto tratar os desiguais igualmente quando falamos de motivação, pelo contrário, é o maior sentido de justiça de um líder para com sua equipe.

Concordância e Confiança: A base do comprometimento!

As pessoas com as quais trabalhamos e precisamos obter comprometimento podem tornar-se nossos adversários ou aliados, com base nas dimensões da concordância e da confiança.

Os membros da equipe podem concordar ou discordar (mesmo que não externem) quanto aos objetivos a serem alcançados e podem também confiar ou não nos outros membros da equipe quanto à maneira de agir para obter os resultados esperados.

Utilizando as duas dimensões mencionadas, podemos mapear os integrantes da equipe em uma das seguintes posições:

Aliados (alta concordância/alta confiança)

São os que compartilham de nossa visão e dos nossos objetivos. A estratégia é informá-los exatamente quanto e quais são nossos planos e objetivos pois além de estarem alinhados à visão, são pessoas nas quais podemos depositar confiança. Confiar em membros da equipe é acreditar que eles nos dizem a verdade e que podemos contar toda a história sem preocupação de que isso possa nos prejudicar.

Oponentes (alta confiança/baixa concordância)

Há pessoas em que confiamos plenamente, mas que discordam de nosso propósito, direção ou metas. Não é ruim ser oponente, pelo contrário, inclusive temos que ser gratos àqueles que se opõe a nós de uma maneira altamente confiável já que trazem o quadro da realidade aos nossos planos. O papel delas é questionar o que estamos fazendo para nos tornar pessoalmente mais fortes e nossas estratégias mais efetivas. Será que quando nos posicionamos, estamos sendo claros? Todos entendem o que queremos dizer?

Correligionários (alta concordância/baixa confiança)

Há pessoas que até podem estar de acordo conosco sobre como proceder porém, temos pouca confiança nelas. Podem estar alinhadas com nossa visão, metas e objetivos entretanto, quando entramos em contato com elas, não nos fornecem toda a história. Precisamos saber o motivo real pelo qual não depositamos confiança em tal ou tais indivíduos.

"Em cima do muro" (baixa confiança/concordância desconhecida)

A pessoa "em cima do muro" tem uma conversa fácil e possui habilidades de eficácia interpessoal. São bons ouvintes, sorriam com facilidade e sabem se posicionar. A estratégia a ser adotada com elas é tentar descobrir qual é sua posição e encorajá-las a assumi-la.

Adversários (baixa concordância/baixa confiança)

O primeiro passo ao lidar com adversários é descobrir se realmente merecem esse título, e para tanto, devemos estabelecer um contato mais direto com eles; comunicar nossa visão, propósito e metas; pedir o apoio deles e ouvir a resposta. O mais difícil é que as pessoas que estamos predispostos a cunhar de adversários são, na verdade, aquelas nas quais não confiamos nem um pouco, podendo haver grande relutância da nossa parte em nos abrirmos com elas.

Existem apenas duas condições que levam as pessoas a se comprometerem com algo: se for uma questão de sobrevivência ou se se envolverem com algo com a qual realmente importam.

Sobrevivência pode motivar uma mudança excepcional, mas normalmente durante pequenos períodos de tempo. Portanto, a única fonte de uma mudança fundamental de longo prazo para a obtenção de comprometimento é a paixão, o "brilho nos olhos", o compromisso genuíno das pessoas com algo que se importam.

O líder tem maturidade para perceber a maturidade da equipe?

"Delegar" é uma palava que nunca sai de moda em termos de liderança, porém há uma brutal diferença entre delegar e "delargar" pois a chave e a maturidade do líder reside em perceber se o colaborador tem o conhecimento e a experiência necessária para realizar uma determinada atividade, denominado de maturidade profissional.

Motivados pela pressa (ou pela inexperiência?), muitos líderes vem utilizando a técnica do TV ("te vira") para empregados sem experiência suficiente no trabalho que executam, gerando conflitos, estresse, retrabalho e desgastes na relação com os liderados.

Conhecer o perfil e a maturidade profissional das pessoas que compõe a equipe e estabelecer um plano de desenvolvimento para elas também é uma das funções da liderança. O que pode parecer num primeiro momento tempo perdido é, na verdade, um investimento a médio e longo prazo, demandando paciência e persistência.

As ações recomendadas para cada nível de maturidade ajudam o empregado a adquirir o conhecimento e a experiência necessária para executar suas tarefas, preparando-se para assumir novas responsabilidades.

Quando o líder, por alguma razão, não percebe o nível de maturidade das pessoas da equipe nas mais variadas situações, os resultados esperados podem demorar muito mais a serem obtidos e a tensão, o retrabalho, conflitos e cobranças tendem a elevar-se. Entre as ações mais frequentes que deveriam ser evitadas estão:

Situação 1: delegar a um colaborador uma atividade quando ele não tem o mínimo preparo para executá-la, utilizando a técnica TV ("te vira"). Por não saber e não ter experiência na função ou na atividade, o liderado tende a cometer mais erros, gerar retrabalho e tornar-se inseguro. Caso seja uma pessoa persistente, realizará a atividade "dando cabeçadas" após muito desperdício de tempo, recursos, energia e principalmente dinheiro.

Vale a pena?

Situação 2: um líder inseguro e centralizar que a todo momento diz à equipe como fazer determinada atividade, fornecendo detalhes e acompanhando de perto, como se as pessoas não soubessem executá-la. Como resultado temos a falta de motivação e empenho pois o liderado não entende porque o líder não confia nele. Rompe-se, com isso, a vontade de propor novas soluções, ficando apenas no "arroz com feijão".

 O que mais as empresas falam hoje em dia não é sobre inovar, fazer diferente?

Situação 3: um líder que não leva em conta as diferenças entre as pessoas, ou seja, trata todos da mesma forma, sem um mínimo de flexibilidade e de percepção em compreender que a maturidade profissional das pessoas são diferentes. Como resultado há a criação de um clima tenso e dificuldade em reter talentos, gerando desgaste emocional e a obtenção de resultados limitados, socializando e tornando todos como se fossem autômatos.

Não se fala tanto atualmente em diversidade nas equipes?

As pessoas trabalham melhor quando sabem exatamente o que se espera delas. Quando os membros da equipe entendem perfeitamente o que o líder quer que seja feito, existe maior probabilidade de sucesso. Mas para isso o líder necessita ter maturidade e compreender que é a partir das diferenças que é alicerçado o sucesso!!!