Clima Organizacional Péssimo = Pessoas Doentes

O que se compreende por um clima organizacional saudável?

Ele ocorre quando há a existência de um ciclo de contribuições e realizações que gera interdependência entre colaboradores e empresa. Dessa forma, a realização da empresa é decorrente do somatório das contribuições de cada empregado. Por outro lado, a realização de cada funcionário se dá em função das contribuições da empresa na forma de reconhecimento, progresso na carreira, elevação da remuneração, desenvolvimento profissional em termos de autonomia, poder e conhecimento.

É uma via de mão dupla, se o ciclo de contribuições x realizações estiver em desarmonia, poderá ocasionar reações negativas, tais como: rupturas, desagregação, desperdícios, conflitos, baixa produtividade, boicotes internos e perda de clientes, entre outros.

A base de sustentação do clima reinante numa organização se dá por meio do fluxo de comunicação, das lideranças, dos valores da empresa e do sistema retributivo.

O fluxo de comunicação é decorrente dos modelos que governam as relações entre as pessoas tais como: o processos de colaboração e competição, orientação à confiança ou desconfiança e a forma como se dá a hierarquia na empresa.

Em termos de liderança, os principais itens estão relacionados à gestão da autoridade, estilo predominante de liderança, tipo de delegação bem como as forma de manifestação do poder.

Em se tratando de valores, o que deve ser observado é se os mesmos são claros para todos dentro da companhia e se são utilizados diariamente em ações pelos empregados de todos os níveis.

O sistema retributivo diz respeito ao conjunto dos modelos de comportamento aprovados, apreciados, premiados ou punidos pela empresa: critérios de avaliação de desempenho e potencial, reconhecimento financeiro, feeedback, mérito e progressão na carreira.

De todos os alicerces elencados, aquele que possui maior potencial de dano à empresa refere-se á liderança.

Pesquisas realizadas por cientistas do comportamento organizacional chegaram a uma conclusão na qual o impacto de um gestor sobre o clima organizacional da equipe é da ordem de 70%. E o clima organizacional possui influência de aproximadamente 30% sobre os resultados alcançados pelo time.

A partir do momento que é encontrado numa determinada companhia um estilo de liderança inadequado, irradiado por toda a organização, não é difícil imaginar o estrago que este acaba causando e que pode ser percebido nos números e na expressão facial dos profissionais.

A Diversidade Humana em Termos de Comportamento

Uma das maiores causas das tensões que ocorre no interior dos grupos e que afeta a autoestima é a forma como nos comunicamos com os outros. Por não entendermos as razões dos demais integrantes serem tão diferentes das nossas, podemos fazer julgamentos precipitados, afetando o relacionamento.

Para que isso seja minimizado, apresentamos o conceito da dominância cerebral, resultado de várias pesquisas conduzidas ao longo de vinte anos por Ned Herrmann, renomado pesquisador no assunto.

Ele desenvolveu um modelo prático tendo por base a classificação dos processos mentais em quatro grandes quadrantes: analítico, controlador, relacional e experimental. Esse modelo é uma metáfora do cérebro e trata-se de uma fusão de preferências de pensamento dos hemisférios esquerdo (habilidades racionais) e direito (habilidades ligadas à emoção)

Vamos analisar as características de cada quadrante.

O componente da equipe que prefere utilizar de forma mais intensa o quadrante analítico analisa, quantifica, é lógico, crítico e realista. Gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam. Prefere trabalhar sozinho, realizar tarefas, aplicar fórmulas, analisar dados, lidar com aspectos mecânicos, lidar com aspectos financeiros, montar as coisas, fazer algo funcionar, resolver problemas difíceis, ser desafiado, fazer análise e diagnóstico, explicar, esclarecer questões, fazer análise de viabilidade, processar logicamente os fatos reais.

O membro da equipe que prefere utilizar mais acentuadamente o quadrante controlador gosta de tomar providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, arrumado e pontual, planeja, organiza. Gosta de cumprir o cronograma, construir coisas, estar no controle, aprecia um ambiente organizado, prefere soluções tradicionais, gosta de fazer tarefas burocráticas, colocar ordem nas coisas, planejar, estabilizar, dar manutenção. Dá muita atenção aos detalhes, gosta de tarefas estruturadas, dá apoio, administra, gosta de segurança.

O participante do time que utiliza constantemente o quadrante relacional como o preferido, é curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo e emocional, fala muito. Gosta de fazer com que as pessoas trabalhem juntas, é bastante voltado para aspectos de comunicação, gosta de resolver questões ligadas às pessoas ao seu redor, expressa idéias, desenvolve relacionamentos. É dedicado a atividades com outras pessoas e acha importante fazer parte de uma equipe, convencer as pessoas, perceber o ambiente, gosta de ajudar os outros e de trabalhar em sociedade. 

Quem, na equipe, possui preferência por utilizar mais intensamente o quadrante experimental sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas. Gosta de arriscar-se, inventar soluções, desenvolver uma visão, ter variedade, fazer projetos, causar mudanças, fazer experiências. Adora vender idéias, desenvolver novidades, ver o quadro geral, ter muito espaço, integrar idéias, lidar com o futuro, enxergar o fim desde o começo, e é muito visual.

Imagine como você é diferente das demais pessoas do seu time!

No dia-a-dia muitos dos conflitos existentes ocorrem devido à falta de entendimento do que uma pessoa realmente quer fazer ou dizer, já que isso depende da sua dominância cerebral. Em nosso processo de comunicação com os outros utilizamos os quadro quadrantes, entretanto, há predomínio de um deles sobre os demais por ser a forma que mais conforto nos traz.

Tendemos a nos relacionar melhor com pessoas cuja dominância seja igual à nossa. Por exemplo, um analítico costuma trabalhar melhor com outro analítico. Mas as pessoas de dominância próxima à nossa também serão razoavelmente bem vista por nós.

Alguém com dominância analítica, por exemplo, terá certa facilidade de interagir com experimentais e controladores, os quadrantes vizinhos.

Pessoas com estilos de pensamento totalmente diferentes muitas vezes têm dificuldade de se entenderem, podendo ocasionar conflitos na interação. Esses conflitos podem surgir devido aos estereótipos que tendemos a colocar nas pessoas com as quais o relacionamento é problemático.

Ações Formais e Informais de Desenvolvimento de Pessoas

Nos últimos anos, um número cada vez maior de organizações tem adotado o modelo 70:20:10 para o desenvolvimento de seus profissionais.

Este conceito, formulado em 1996 por Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo, diz que 70% do aprendizado é oriundo da experiência prática, 20% são decorrentes da interação com outras pessoas e 10% são obtidos através da educação formal.

A categoria dos 70% abrange as experiências e o aprendizado no próprio posto de trabalho, tais como:

• Ampliação do escopo de trabalho;
• Elaboração de projetos desafiadores;
• Alternância de funções de tempos em tempos;
• Assumir a função de outro profissional temporariamente;
• Liderar ou participar em alguma força tarefa, projeto, etc.;
• Maior exposição aos níveis seniores da organização;
• Liderar e/ou desenvolver outros.

Na camada dos 20%, o aprendizado ocorre com as interações e contato com outros profissionais, resultando em atividades tais como:

• Assessment e processos de coaching;
• Feedback do gestor, pares ou subordinado;
• Avaliação em relação ao desempenho;
• Almoço ou café com o gestor, pares e sudordinados;
• Redes sociais;
• Plano de crescimento e plano de carreira.

Nos 10% restantes, o aprendizado ocorre por meio de ações formais, incorporadas em livros, apostilas e outros materiais desenhados para a aprendizagem ou conduzida por especialistas, seja presencialmente ou à distância, dentre eles:

• Programas de treinamento técnico e/ou comportamental;
• Seminários, conferências ou palestras;
• Programas acadêmicos;
• Ensino à distância;
• Leitura de livros, revistas, jornais e assistir vídeos.

Em termos de características, podemos afirmar que este modelo não é fixo e serve como um balizador de práticas das ações de desenvolvimento de qualquer empresa. Sua utilização tampouco consiste em modismo, podendo se constituir em uma efetiva ferramenta de liderança, alinhada à cultura, valores e visão da empresa, já que atualmente a aprendizagem deixou de ter um caráter linear, tornando-se mais complexa.

As ações não formais de desenvolvimento tem se transformado em um excelente modelo para as empresas desenvolverem seus profissionais de forma continuada, fortalecendo para um planejamento mais efetivo do aprimoramento profissional.

O Que Faz Uma Cultura Organizacional Ser O Que Ela É?

Entre os maiores desajustes que se pode observar no processo administrativo está no descompasso entre decisões normativas e as realidades culturais que identifica a personalidade da organização. É bastante comum a adoção de políticas, rotinas, procedimentos sem levar em conta os usos, costumes, comportamentos, hábitos, peculiaridades e manias das pessoas que trabalham numa empresa.

Têm-se a impressão de que as organizações tendem a assumir posições homogêneas, balizadas em um mesmo tipo de referencial, qual seja, a lógica da produção, quando outros valores projetam influência sobre a corporação, como a complexidade da vida grupal, a variedade de tipos, a história da empresa, sua localização, o modelo de organograma, as características dos produtos e os serviços realizados.

As empresas modelam, portanto, uma cultura aqui definida como o somatório dos inputs técnicos, administrativos, políticos, estratégicos e táticos mesclados às cargas psicossociais que justapõe fatores humanos individuais, relacionamentos grupais, interpessoais e informais. Cada cultura é diferente da outra, mesmo que eventualmente se possa isolar seus componentes.

Isto posto, convém indicar os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais. O primeiro é o aspecto histórico. A experiência de longos anos de uma empresa costuma pesar sobre a comunidade, irradiando valores de coesão interna, solidariedade grupal, companheirismo, apego aos costumes e à ordem conservadora.

Empresas centenárias geralmente conservam empregados antigos, que formam uma constelação de "pratas da casa" ao redor dos quais vai-se moldando uma cultura de sólidos vínculos com o passado, difícil de ser penetrada por elementos do presente.

O segundo tipo de reforçador da cultura é a natureza técnica da empresa, isto é, os produtos que ela produz ou serviços que executa. Sabe-se que os empregados tendem a adotar atitudes específicas e diferenciadas por influência das atividades que exercem. Exemplificando: o setor químico, para utilizar um jargão mais próximo ao conceito de combustão, tem inclinação para maior "explosividade" que o de alimentos. O setor metalúrgico, pela intensa atividade de seus sindicatos, propicia o desenvolvimento de uma forte rede informal interna, ágil, ativa e mobilizadora. A cultura da comunidade metalúrgica é altamente sensível aos inputs externos.

O terceiro é o modelo de gestão da organização. Quando se está diante de uma empresa familiar, pode-se imaginar valores que resgatam o compadrismo, o paternalismo, o assistencialismo, a solidariedade grupal, a amizade e até a garantia de estabilidade no emprego. Os salários, nesse tipo de organização, não chegam, com raras exceções, a serem muito competitivos, mas o medo da demissão, comum na maior parte das empresas, é menor. Essas empresas exibem uma cultura de adesão e simpatia. os empregados, em geral, gostam do seu ambiente.

O quarto tipo de reforçador é denominado de osmose geográfica, que se caracteriza por uma interpretação de culturas, por conta da proximidade das empresas. Pelo fato de se localizarem numa mesma região, o ABC paulista, por exemplo, as comunidades costumam incorporar comportamentos semelhantes. As práticas de lazer geram comportamentos coletivos de muita integração. Os movimentos grevistas expandem-se por meio de círculos concêntricos, num processo de influência e irradiação, que parte das grandes corporações em direção às pequenas empresas.

Há outros reforçadores de cultura, como políticas de RH, programas de benefícios, atividades clubísticas e associativas, padrões sociais, econômicas e culturais das comunidades externas, próximas às unidades fabris. O desafio para os administradores é o de identificar o perfil médio da cultura de sua organização.

Ferramentas de Análise da Personalidade e do Comportamento

Existem diversas formas de se conhecer melhor o perfil comportamental e a personalidade de uma pessoa. Vamos conhecer alguns deles:

MBTI (Indicador de tipos psicológicos): o indicador de tipos Myers-Briggs é um questionário que foi idealizado para medir as preferências psicológicas na forma como as pessoas percebem o mundo e tomam decisões. Essas preferências foram estudadas a partir das teorias propostas por Carl Gustav Jung e aperfeiçoadas por Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers. Em seu estudo, conceberam as diferenças psicológicas em quatro pares de opostos ou dicotomias, resultando em dezesseis possíveis tipos psicológicos.

DISC (Dominância, Influência, eStabilidade, Conformidade): é um método desenvolvido para avaliação do comportamento dos indivíduos. Foi originado a partir de estudos do Dr. William Moulton Marston, que objetivava entender como o ser humano lida com o ambiente no qual está inserido, assim como os motivos para que apresente determinadas ações e reações. Marston identificou que as pessoas possuem dois grandes âmbitos comportamentais: interno (sua própria percepção a respeito de seu poder pessoal com relação ao ambiente em que está inserido) e externo (análise do ambiente). 

PI (Predictive Index): ferramenta que mapeia o perfil comportamental e tem como alvo prever e entender a conduta de uma pessoa. Ela indica, por meio de gráficos, diversas informações sobre um indivíduo, ou seja, como se comporta em casa e com os amigos. Mede também como acha que o ambiente corporativo gostaria que fosse. O PI pode direcionar o trabalho de um gestor, já que consegue prever os comportamentos e, com isso, ajudá-lo a se relacionar melhor com as pessoas. 

O PI consiste em um teste de auto-avaliação utilizado principalmente nos negócios. É um indicador de comportamento no trabalho. Muitas empresas o usam durante o processo de contratação para auxiliar a determinar se determinado candidato é o certo para o trabalho. Também é utilizado para a resolução de conflitos, promoção e melhoria da satisfação. Ele é baseado em uma ciência comportamental na qual não determina o tipo de personalidade, porém aponta seus comportamentos mais fortes.

PPA (Personal Profile Analysis): A análise do perfil pessoal ou avaliação comportamental da Thomas, o PPA, oferece uma visão precisa de como as pessoas atuam no ambiente de trabalho. Os dados gerados por meio de preenchimento de questionário são os pontos fortes e as limitações do profissional, bem como seu estilo de comunicação, valor para os negócios, o que o motiva, seus receios básicos e como tende a atuar sob pressão.

IHP (Inventário Hogan de Personalidade): O relatório gerado por esta ferramenta descreve os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento do gestor. É organizado em termos de sete escalas (ajustamento, ambição, sociabilidade, sensibilidade interpessoal, prudência, inquisitivo e abordagem à aprendizagem); cada escala trata de um componente diferente do desempenho da liderança. Este termo é tratado conceitualmente pela ferramenta como a capacidade de se formar e manter uma equipe de alto desempenho. Essa capacidade é demonstrada quando o líder consegue fazer com que as pessoas deixem de lado suas metas individuais em benefício das metas grupais.

Esse inventário é proveniente dos estudos realizados pelo Dr Robert Hogan há mais de 30 anos, e que se baseiam em sete traços de personalidade. O nível apresentado em cada traço e suas combinações auxiliam na seleção de pessoas, bem como no apoio para o desenvolvimento de indivíduos pela ampliação de seu autoconhecimento e auxilia também em orientação para transições de carreira.

Limitações do processo de coaching

Nem tudo são flores na prática do coaching. Há espinhos também, seja a nível pessoal ou organizacional.

Em termos individuais, o processo de coaching não trará qualquer resultado se o coach não conseguir fazer com que o coachee tenha vontade para mudar como também se não houver flexibilidade da parte deste. Determinação para realizar o trabalho é fundamental para que o objetivo definido seja alcançado.

No nível empresarial, é decisivo que a organização tenha uma cultura que valorize o ser humano como fator determinante na obtenção de resultados, da segurança e do desenvolvimento com qualidade de vida. 

Para que o processo alcance êxito é necessário a competência do coach bem como a existência de cooperação e confiança mútua entre este e o coachee. Nem sempre, porém, as pessoas estarão preparadas para esta prática e talvez seja necessário procurar outro processo de desenvolvimento. 

A auto-ilusão é um dos fatores que pode vir a prejudicar a performance do coachee. Ela atua de duas formas: no sucesso e no fracasso. No primeiro caso, a auto-ilusão que se tem é de que o sucesso será eterno porque é prazeroso e no segundo caso a auto-ilusão ocorre devido ao medo de que se torne repetitivo e surja uma sequência de insucessos devido à queda da autoestima. É mais fácil se enganar do que enfrentar críticas, por esse motivo a questão da auto-ilusão se faz presente nos momentos em que a autoestima está abalada. 

É importante ressaltar também sobre algumas inquietações decorrentes acerca da aplicação da ferramenta quando o coach é o superior imediato do coachee.

Considerando que a prática requer que o coachee se posicione sem defesas excessivas; que o coach deva ser isento; e que ofereça segurança no sentido de não utilizar as informações fornecidas pelo coachee (no caso o funcionário) para não arranhar a imagem deste, a segurança e os planos estabelecidos, quando realizado pelo superior imediato, pode gerar a percepção de que qualquer item do processo possa ser utilizado pelo superior como premiação ou punição, o que pode limitar seus efeitos.

Por que nem sempre somos compreendidos no que comunicamos?

Isto ocorre porque o processo de comunicação é influenciado por diversas barreiras pessoais e ruídos bem como da incoerência entre as formas de linguagem verbal e não verbal. Algumas pessoas tendem a não lidar bem com essas diferenças e isso intensifica as barreiras da comunicação.

Diversos estudiosos do tema comunicação identificaram algumas barreiras comuns no processo, dentre elas:

- Audição seletiva: pessoas habitualmente criticadas por seu trabalho, podem ouvir do interlocutor algo como: "você fez um bom trabalho desta vez!", como uma crítica sarcástica, mesmo quando se tratar realmente de um elogio. Um líder pode desconsiderar a insatisfação expressa pelos empregados por 'achar' que as condições de trabalho são excelentes.

- Dificuldades de expressão: muitas vezes por não utilizar palavras adequadas ou por não saber transmitir uma ideia, o emissor não consegue se fazer entender. Esta dificuldade pode ser derivada também de diferenças culturais e barreiras de idioma.

- Sinais não verbais incoerentes: o tom de voz, as expressões faciais e as posturas do corpo podem auxiliar ou dificultar a comunicação. Por exemplo, o rancor que se traz de uma situação pode, sem qualquer intenção, ser transferido para um encontro sem relação alguma com a situação anterior. Uma pessoa que teve uma discussão em casa durante o café da manhã pode chegar no trabalho e descarregar nos funcionários, fazendo 'cara feia' e, sem querer, falar de forma alterada.

- Efeito das emoções: qualquer que seja a emoção que domine o estado de alguém - raiva, medo, tristeza, alegria, etc., influenciará a interpretação da mensagem. Se, por exemplo, estivermos num ambiente em que nos sintamos ameaçados em nosso poder ou prestígio, poderemos perder a capacidade de avaliar os sentimentos das mensagens que estamos recebendo e reagir defensivamente ou agressivamente.

- Falta de interesse e distrações: para que possamos trabalhar com eficácia, temos de deixar de lado muitas mensagens que recebemos. Nenhum de nós pode reagir a todos os sons ou gestos, mesmo que percebamos todos eles. Às vezes, no processo de afastamento do que não interessa a nós, algo que interesse também possa ficar de lado. Por exemplo, um garoto que dava falsos alarmes, um dia estava falando a verdade porém ninguém acreditou em sua mensagem pois as anteriores foram consideradas ruído. Da mesma forma, um líder que rotule toda atividade de 'urgente' pode achar que os liderados lentos em responder quando, realmente, houver uma emergência. Quando o receptor não incentiva o emissor a expressar suas ideias ou opiniões, isto leva o emissor a abreviar o assunto ou mesmo omitir a mensagem. E por não conseguir se concentrar no que o outro tem a dizer, o receptor perde boa parte do conteúdo transmitido.

- Comportamentos defensivos: se o receptor passar a encarar cada questão como uma acusação o crítica pessoal, suas respostas poderão tomar a forma de autodefesa, justificativa, hostilidade, agressividade, etc.

- Julgamentos precipitados: é a tendência a formar primeiras impressões sobre alguém. Devemos nos esforçar para adotar uma abordagem neutra antes de elogiarmos, condenarmos ou chegarmos a uma conclusão final a respeito de uma pessoa. Se estivemos julgando precipitadamente, estaremos 'colocando o carro na frente dos bois'. Tomamos partido primeiro para depois ficar procurando pistas que justifiquem nossa atitude.

- Projeção: é a tendência de se atribuir a outras pessoas alguns de nossos motivos e falhas. Se tenho tendência de ser preguiçoso, impaciente ou lento, etc, devo tomar cuidado para não projetar minha falha nas outras pessoas dizendo a elas que são lentas, preguiçosas ou impacientes quando, na verdade, é um comportamento meu.

- Diferenças de percepção: tanto o emissor quanto o receptor possuem referenciais desenvolvidos com relação aos seus conhecimentos, experiências, etc. Isto tudo leva a interpretações particulares de mensagens que não são claras e objetivas. As palavras, os atos e os fatos são percebidos à luz dos valores e das pressões ambientais do receptor.