Quais são os principais dilemas da liderança?

- Como liderar num contexto em constante transformação?

Como o líder deve se situar frente às mudanças que ocorrem a todo tempo e que influenciam o modo de pensar das pessoas e como elas agem frente aos mais variados estímulos?

- Como liderar de modo a criar condições para que as empresas se tornem organizações inteligentes?

Como aproveitar a inteligência, os conhecimentos, a capacidade e as habilidades que as pessoas trazem para a empresa a fim de edificar e construir o capital intelectual da organização?

- Como liderar a implementação do pensamento sistêmico na empresa?

Como fazer as pessoas pensarem estrategicamente e adotar posturas que levem em conta a razão e a emoção? Que levem em conta a reflexão e os insights?

- Como harmonizar a estratégia do negócio com as práticas de liderança e gestão?

Como conciliar a busca de resultados numéricos, objetivos e metas a um ambiente de trabalho sadio e que permita crescimento e aprendizado?

- Como construir equipes capazes de experimentar e aprender, assumindo riscos com prudência?

Até que ponto o erro é visto como parte natural do aprendizado das pessoas? Como o erro é visto e percebido? Que estímulos a empresa fornece em relação às práticas de inovação?

- Quais as habilidades de liderança necessárias para obter envolvimento e reter talentos?

No que os líderes precisam prestar atenção e focar energia para que obtenham engajamento e consigam extrair o máximo do potencial que as pessoas trazem para o trabalho?

- Por que a liderança baseada em "comando e controle" tende a não funcionar mais?

Como conseguir que as pessoas façam o que deve ser feito sem que seja utilizado a prática do "chicote"?

- Como as organizações podem ajudar a desenvolver líderes melhores?

Quais condições precisam estar presentes nas organizações se quiserem ter realmente líderes e não apenas "fazedores de coisas" ou "tocadores de gente"?

Como uma equipe consegue obter bons resultados?

A obtenção de bons resultados por uma equipe não é obtida ao acaso. Para o desenvolvimento e principalmente manutenção de um time ganhador, alguns elementos são necessários para que se obtenha o máximo do potencial da equipe, derivada da somatória da eficácia individual.

Objetivos, diretrizes, papeis, recursos, competências, motivação e feedback constituem os pressupostos sobre os quais um time pode alcançar bons resultados.

Toda equipe vencedora possui um objetivo comum e seus integrantes sabem exatamente onde se pretende chegar. Contudo, não se pode alcançar uma meta ou objetivo sem estipular os norteadores ou as regras de convívio no relacionamento entre os membros. O que pode, o que não pode e como os conflitos serão tratados quando porventura surgirem.

Estabelecida as regras, é hora de cada membro estar consciente do seu papel dentro da equipe, ou seja, quem fará o que. É quando se distribuem as responsabilidades a cada integrante. Para o bom desempenho dos papeis é preciso que recursos (máquinas, equipamentos, materiais, etc.) estejam minimamente à disposição pois sem isso, os esforços podem não gerar o resultado esperado.

Outro ponto fundamental é que os integrantes devem possuir determinadas expertises (competências) para dotar o trabalho de qualidade e confiabilidade. Boa vontade apenas não garante que uma atividade será conduzida  de forma a se obter o resultado desejado.

Um item de suma importância também reside no aspecto motivacional das pessoas que constituem a equipe. Mesmo porque de nada adianta o time saber o que deve ser alcançado, possuir as competências e os recursos necessários para tanto se não estiverem engajados. Fora isso, o trabalho se torna um fardo, pesado, automático e as pessoas começam a se comportar como autômotas, com o piloto automático ligado. E é por meio desse comportamento que acidentes, incidentes, retrabalhos e negligências começam a "pipocar" na equipe. Se as pessoas não perceberem sentido no que estão fazendo, haja mecanismos de controle e poder para fazer com que os resultados sejam extraídos.

O ponto final mas não menos importante se dá através do feedback, um mecanismo importantíssimo no qual a equipe sabe se está indo no caminho certo ou se há necessidade de corrigir a rota, tendo em vista o planejamento efetuado.

É por meio do feedback que o time solidifica suas ações, com a construção de sua identidade pois é com a abertura e respeito entre os membros da equipe que conflitos são solucionados e as atividades podem ser elaboradas com maior grau de precisão.

E a quem cabe unir todos os pontos mencionados? Ao líder e à própria equipe.

Ao líder cabe desenvolver a equipe no sentido de fazer com que ela mesma venha se autogerenciar a partir de um determinado momento no qual a maturidade profissional dos membros permita que isso aconteça. Dessa forma, boa parte do tempo do líder pode ser direcionada à função primordial da liderança, a de planejar e desenvolver cenários alinhados aos objetivos organizacionais

Como você enxerga seu trabalho? Ele é significativo?

Você já se deu conta como muita gente não trabalha com "brilho nos olhos" mesmo recebendo um salário justo? Na outra ponta, há quem desempenhe suas funções com garra e paixão, mesmo sem receber nada por isso.

Leia a próxima estória e veja um exemplo do que estamos falando:

Um certo dia Madre Teresa de Calcutá estava fazendo seu trabalho habitual, o cuidar das pessoas, neste caso específico, de pessoas leprosas. Um diretor de uma grande multinacional, visitando o local no qual a Madre Teresa se encontrava, viu aquela cena e comentou com a própria Madre:

- Madre, eu não faria esse trabalho por dinheiro nenhum do mundo.

Ao que a Madre respondeu:

- Nem eu!!!

No dia a dia empresarial, é preciso achar para nós mesmos e auxiliar nossas equipes a encontrar o verdadeiro significado do trabalho. Quando o trabalho tem significado, tudo flui melhor. As pessoas estão geralmente alegres, sorrindo, as barreiras são transponíveis e até há um certo prazer em superá-las.

Quando o trabalho é só um trabalho, tudo é difícil, sofrido, triste. As barreiras se tornam intransponíveis. Não se tem ânimo nem para lutar e muito menos prazer no que se faz.

É fundamental que cada um de nós encontre esse significado. Não precisa ser nada grandioso mesmo porque o significado estão nas pequenas coisas da vida.

Pode ser que esse significado seja uma utopia: às vezes o simples cuidar bem de um ser humano que passa diante de nós, seja para atravessar a rua, seja para ser atendido na venda de algum produto. Seja saber como nossos funcionáriso estão, se alguém está passando por dificuldades pessoais. Do mais grandioso ao menos grandioso, tudo pode ter significado.

Já que o trabalho, da forma tradicional como o enxergamos, não vai acabar tão cedo, o que poderia ser feito para que tivesse mais significado?

Na verdade trabalho não é algo que trocamos por um salário. É algo que fazemos com um propósito, para encontrar pessoas, porque nos dá dignidade. As pessoas gostam de pertencer a grupos e as empresas para as quais trabalham é algo muito importante. Essa é uma questão cultural e faz parte da própria natureza do ser humano.

Como você encara seu trabalho?

Por que é difícil reconhecer os outros por um trabalho bem feito?

Fornecer feedback positivo, reconhecendo a execução de um bom trabalho feito por alguém da equipe deveria ser mais fácil do que fornecer feedback corretivo, chamar  a atenção para uma faceta do comportamento de alguém. Contudo, dar feedback positivo parecer ser tão penoso para as pessoas quanto corrigir um determinado comportamento. Por que será?

A questão a ser refletida é: por que quando há condições de reconhecermos as pessoas no ambiente de trabalho, que é algo inerente a todo ser humnao, não o fazemos?

Há inúmeras razões, dentre as quais:

- é normal que tenha realizado a atividade: há pessoas que acreditam que fornecer feedback positivo por um trabalho bem feito é bobagem e perda de tempo mesmo porque o profissional foi contratado para fazer o que está fazendo. Então para que reconhecê-lo(a)?

- não se deixar levar sobre os louros: muitos acreditam que reconhecer o outro não é bom pois isso poderia "estragar" a pessoa já que esta se deixaria levar pelos aspectos positivos mencionados e começaria a se comportar de forma inadequada.

- não virar hábito: há os que acreditam que uma vez fornecido o feedback positivo, tem que reconhecer sempre, fazendo dessa prática um hábito.

- não se sentir à vontade: há muitas pessoas (principalmente gestores) que possuem imensa dificuldade em reconhecer, em ver o aspecto positivo de algo feito por outro e com isso não consegue ser natural em fornecer um feedback genuíno.

- não fez mais do que a obrigação: esse aspecto remete em parte o primeiro tópico porém é mais contundente pois vê o feedback positivo e o reconhecimento como aspectos que líderes fracos e sem pulso.

- não sou papai/mamãe para ficar passando a mão na cabeça: há pessoas que enxergam o feedback positivo com uma visão paternalista, acreditando que o reconhecimento é "passar a mão na cabeça".

- não saber o que dizer: muitos se encontram nessa situação quando precisam reconhecer e não sabem o que devem dizer, esquecendo-se que o feedback, qualquer que seja ele, deve se basear em fatos, dados, registros, tudo aquilo que pode e deve ser usado como suporte ao que deve ser dito.

- sentir-se ridículo: muitas pessoas sentem-se constrangidas e embaraçadas ao fornecer feedback pois, na verdade, não sabem lidar nem com aspectos negativos nem com os positivos. Falar em feedback para essas pessoas é terrível e amedrontador.

- ninguém me dá feedback: há pessoas que simplesmente não fornecem feedback porque também não o recebem, alimentando o ciclo vicioso "já que ninguém me fornece porque eu deveria fornecer?" E com isso perde-se uma grande oportunidade de reter talentos.

O que essas frases escondem? Um sentimento de inadequação? Inveja? Simples inconsciência? O fato de nunca ter pensado sobre isso? Ou seria desconforto pessoal (porque nunca me elogiaram)?

O fato é que feedback e reconhecimento é como regar plantas, se não o fazemos constantemente elas murcham e podem morrer. E com a "morte" das pessoas no ambiente de trabalho este passa a ser visto como um "fardo", algo pesado e sombrio e que deve ser feito só porque alguém acima manda fazer e não porque está consciente do que deve ser feito.

Pense nisso da próxima vez que você achar que o feedback não vale a pena!!!

Como a Percepção Afeta a Relação de Confiança Entre as Pessoas?

A relação entre a afeição (querer bem), o respeito e a confiança ou a falta dela depende, em grande parte, da percepção que temos sobre o outro.

Mesmo a afeição ou o respeito, apesar de serem positivos, podem não ser completos. Por quê? Porque pode-se não acreditar verdadeiramente na competência de uma pessoa ou porque a outra parte pode considerar que, apesar de ter a noção de que é importante, acredita que o outro não se importa com ela.

Como a percepção influencia na falta de confiança entre as pessoas?

1. Suposições negativas

Um gerente faz uma suposição baseada em estereótipo de um integrante da equipe, acerca de sua má vontade em realizar determinadas atividades. Baseado nessas suposições, ele acredita que o empregado em questão vem criando problemas. Exemplo: O gestor necessita que um membro da equipe realize determinado trabalho, entretanto, baseado em experiências passadas, supõe que o empregado não aceitará realizar a atividade.

2. Comportamento auto-protetor

O gerente age de modo auto-protetor, se protegendo da possibilidade do empregado corresponder ao estereótipo negativo. Exemplo: O gestor, sem investigações adicionais, pede para alguém em que ele confia que realize o trabalho.

3. Comportamento agressivo observado

O componente da equipe observa o comportamento auto-protetor do gerente e interpreta-o como agressivo e reservado. Exemplo: O empregado observa que o gestor o está evitando, não lhe dando atribuições-chave.

4. Suposições negativas reforçadas

O empregado acredita que o comportamento agressivo do gerente demonstra falta de confiança nele. Isso serve para reforçar as suposições negativas e estereótipos que o empregado tem sobre seu chefe. Exemplo: O empregado supõe que este é um outro exemplo negativo do seu superior, que faz conclusões precipitadas só porque ocorreu um mal-entendido há alguns meses. Sua raiva e ressentimento para com o gestor tendem a crescer.

5. Comportamento auto-protetor

O empregado age de forma auto-protetora para se defender da possibilidade do gerente se basear em estereótipos negativos. Exemplo: O empregado anuncia em uma reunião da equipe, com ou sem a presença do gerente, que não gosta de ser ignorado, acha que está sendo tratado injustamente, e que outros funcionários estão recebendo tratamento especial.

6. Comportamento agressivo observado

O gerente vê o comportamento auto-protetor do empregado e interpreta-o como agressivo e reservado. Exemplo: O gerente é informado do ocorrido e sente-se sob o ataque de um empregado auto-defensivo e agressivo.

7. Suposições negativas reforçadas

O gerente considera que o comportamento agressivo do empregado foi uma demonstração de falta de confiança. Isso tende a reforçar o estereótipo negativo e as suposições que o gerente faz sobre seus empregados. Exemplo: O gerente supõe que sua observação foi correta e decide que aplicará uma penalidade ao funcionário. Com isso se perpetua a falta de confiança, reiniciando o ciclo.

Você já passou por uma situação dessas ou conhece alguém que já passou?

Tratar os Desiguais Igualmente: Nada Mais Injusto!!!

Seu chefe costuma tratar todos da mesma forma? Você concorda com isso?

Você acha certo alguém que gerencia uma equipe tratar todos igualmente?

Pois saiba que nada é mais injusto do que tratar todo mundo igual quando o assunto é motivação. Tratar os desiguais igualmente é um dos fatores desagregadores das equipes.

Não vou discorrer sobre o que é ou não motivação pois o conceito sobre o assunto é vasto e encontrado facilmente, bastando um clique do seu computador ou notebook. Além disso não desejo discorrer sobre conceitos já referendados.

O que precisa ser refletido, principalmente àqueles que lideram equipes, é a crença existente em esperar resultados cada vez melhores adotando o mesmo tipo de comportamento com cada um, não levando em conta as diferenças individuais.

Que falta de percepção, de leitura de ambiente e de gestão!!!

Como desenvolvedores da performance individual, os gestores precisam perceber e entender que as pessoas tem expectativas e motivações únicas, mesmo porque apresentam características diferentes e estão em momentos distintos de carreira.

Não podemos motivar da mesma forma um trainee recém-contratado e um profissional com mais de dez anos de experiênca. Suas aspirações não são as mesmas. Enquanto o primeiro quer crescer, mostrar serviço, ganhar mais e aspirar cargos de maior responsabilidade, o outro quer consolidá-la com mais poder, autonomia e desafios.

Como fazer para saber o que motiva cada pessoa da equipe? Conhecendo-a mais profundamente por meio do diálogo, observação e acompanhamento. Por meio da forma como realiza o trabalho, sua entrega, dedicação, como se relaciona com outros e principalmente o "brilho nos olhos", o "tesão" por fazer as coisas e atingir um resultado.

Entretanto, um dos maiores erros que os líderes cometem constantemente é deixar de dar a mesma atenção aos profissionais mais experientes, concentrando-se quase que totalmente naqueles que ainda precisam ser orientados e desenvolvidos por não estarem aptos a executar as atividades com a adequação exigida, sendo pegos de surpresa quando um liderado com mais experiência pede para não fazer mais parte do quadro de funcionários da empresa.

Numa época na qual os talentos estão escassos, a atenção e atuação do líder em cada componente do grupo requer mais tecnologia e menos "magia". Não é injusto tratar os desiguais igualmente quando falamos de motivação, pelo contrário, é o maior sentido de justiça de um líder para com sua equipe.

Concordância e Confiança: A base do comprometimento!

As pessoas com as quais trabalhamos e precisamos obter comprometimento podem tornar-se nossos adversários ou aliados, com base nas dimensões da concordância e da confiança.

Os membros da equipe podem concordar ou discordar (mesmo que não externem) quanto aos objetivos a serem alcançados e podem também confiar ou não nos outros membros da equipe quanto à maneira de agir para obter os resultados esperados.

Utilizando as duas dimensões mencionadas, podemos mapear os integrantes da equipe em uma das seguintes posições:

Aliados (alta concordância/alta confiança)

São os que compartilham de nossa visão e dos nossos objetivos. A estratégia é informá-los exatamente quanto e quais são nossos planos e objetivos pois além de estarem alinhados à visão, são pessoas nas quais podemos depositar confiança. Confiar em membros da equipe é acreditar que eles nos dizem a verdade e que podemos contar toda a história sem preocupação de que isso possa nos prejudicar.

Oponentes (alta confiança/baixa concordância)

Há pessoas em que confiamos plenamente, mas que discordam de nosso propósito, direção ou metas. Não é ruim ser oponente, pelo contrário, inclusive temos que ser gratos àqueles que se opõe a nós de uma maneira altamente confiável já que trazem o quadro da realidade aos nossos planos. O papel delas é questionar o que estamos fazendo para nos tornar pessoalmente mais fortes e nossas estratégias mais efetivas. Será que quando nos posicionamos, estamos sendo claros? Todos entendem o que queremos dizer?

Correligionários (alta concordância/baixa confiança)

Há pessoas que até podem estar de acordo conosco sobre como proceder porém, temos pouca confiança nelas. Podem estar alinhadas com nossa visão, metas e objetivos entretanto, quando entramos em contato com elas, não nos fornecem toda a história. Precisamos saber o motivo real pelo qual não depositamos confiança em tal ou tais indivíduos.

"Em cima do muro" (baixa confiança/concordância desconhecida)

A pessoa "em cima do muro" tem uma conversa fácil e possui habilidades de eficácia interpessoal. São bons ouvintes, sorriam com facilidade e sabem se posicionar. A estratégia a ser adotada com elas é tentar descobrir qual é sua posição e encorajá-las a assumi-la.

Adversários (baixa concordância/baixa confiança)

O primeiro passo ao lidar com adversários é descobrir se realmente merecem esse título, e para tanto, devemos estabelecer um contato mais direto com eles; comunicar nossa visão, propósito e metas; pedir o apoio deles e ouvir a resposta. O mais difícil é que as pessoas que estamos predispostos a cunhar de adversários são, na verdade, aquelas nas quais não confiamos nem um pouco, podendo haver grande relutância da nossa parte em nos abrirmos com elas.

Existem apenas duas condições que levam as pessoas a se comprometerem com algo: se for uma questão de sobrevivência ou se se envolverem com algo com a qual realmente importam.

Sobrevivência pode motivar uma mudança excepcional, mas normalmente durante pequenos períodos de tempo. Portanto, a única fonte de uma mudança fundamental de longo prazo para a obtenção de comprometimento é a paixão, o "brilho nos olhos", o compromisso genuíno das pessoas com algo que se importam.

O líder tem maturidade para perceber a maturidade da equipe?

"Delegar" é uma palava que nunca sai de moda em termos de liderança, porém há uma brutal diferença entre delegar e "delargar" pois a chave e a maturidade do líder reside em perceber se o colaborador tem o conhecimento e a experiência necessária para realizar uma determinada atividade, denominado de maturidade profissional.

Motivados pela pressa (ou pela inexperiência?), muitos líderes vem utilizando a técnica do TV ("te vira") para empregados sem experiência suficiente no trabalho que executam, gerando conflitos, estresse, retrabalho e desgastes na relação com os liderados.

Conhecer o perfil e a maturidade profissional das pessoas que compõe a equipe e estabelecer um plano de desenvolvimento para elas também é uma das funções da liderança. O que pode parecer num primeiro momento tempo perdido é, na verdade, um investimento a médio e longo prazo, demandando paciência e persistência.

As ações recomendadas para cada nível de maturidade ajudam o empregado a adquirir o conhecimento e a experiência necessária para executar suas tarefas, preparando-se para assumir novas responsabilidades.

Quando o líder, por alguma razão, não percebe o nível de maturidade das pessoas da equipe nas mais variadas situações, os resultados esperados podem demorar muito mais a serem obtidos e a tensão, o retrabalho, conflitos e cobranças tendem a elevar-se. Entre as ações mais frequentes que deveriam ser evitadas estão:

Situação 1: delegar a um colaborador uma atividade quando ele não tem o mínimo preparo para executá-la, utilizando a técnica TV ("te vira"). Por não saber e não ter experiência na função ou na atividade, o liderado tende a cometer mais erros, gerar retrabalho e tornar-se inseguro. Caso seja uma pessoa persistente, realizará a atividade "dando cabeçadas" após muito desperdício de tempo, recursos, energia e principalmente dinheiro.

Vale a pena?

Situação 2: um líder inseguro e centralizar que a todo momento diz à equipe como fazer determinada atividade, fornecendo detalhes e acompanhando de perto, como se as pessoas não soubessem executá-la. Como resultado temos a falta de motivação e empenho pois o liderado não entende porque o líder não confia nele. Rompe-se, com isso, a vontade de propor novas soluções, ficando apenas no "arroz com feijão".

 O que mais as empresas falam hoje em dia não é sobre inovar, fazer diferente?

Situação 3: um líder que não leva em conta as diferenças entre as pessoas, ou seja, trata todos da mesma forma, sem um mínimo de flexibilidade e de percepção em compreender que a maturidade profissional das pessoas são diferentes. Como resultado há a criação de um clima tenso e dificuldade em reter talentos, gerando desgaste emocional e a obtenção de resultados limitados, socializando e tornando todos como se fossem autômatos.

Não se fala tanto atualmente em diversidade nas equipes?

As pessoas trabalham melhor quando sabem exatamente o que se espera delas. Quando os membros da equipe entendem perfeitamente o que o líder quer que seja feito, existe maior probabilidade de sucesso. Mas para isso o líder necessita ter maturidade e compreender que é a partir das diferenças que é alicerçado o sucesso!!!

Armadilhas psicológicas: você tem mordido a 'isca'?

Quando falamos de auto-estima queremos dizer sobre a disposição de uma pessoa em ser competente para lidar com os desafios da vida. Ela é a base do comportamento assertivo no relacionamento com outros. Quando estamos bem conosco estabelecemos relações sadias e interdependentes, mostrando o 'eu' real. Quando a auto-estima está em equilíbrio, significa que a pessoa se dá devida importância e respeito, o quanto ela se sente confiante e o quanto gosta de si própria.

Em oposição, a baixa auto-estima nos direciona ao medo, às relações de dependência, ao uso de mecanismos de defesa (iscas) que mascaram o nosso verdadeiro 'eu'.  O modeo como as pessoas sentem e se comportam consigo próprias é determinante básico das atitudes e comportamentos nos relacionamentos pessoais e profissionais.

O auto-conceito (como nos vemos e nos percebemos) explica muito dos problemas que as pessoas tem relacionados com o aspecto profissional pois são derivados da forma como nos vemos, nos sentimos e nos comportamentos, fazendo com que adotemos os chamados mecanismos de defesa ('iscas') nos relacionamentos. Uma defesa provoca alívio temporário e é geralmente inconsciente e ela tem um custo e um benefício. Se o benefício é maior do que o custo, fatalmente a utilizaremos, ou seja, mordemos a isca. Alguns mecanismos de defesa mais utilizados pelas pessoas nas empresas são:

- postura de vítima ('coitado de mim'; 'você não gosta de mim'): o benefício em se fazer de vítima é que a pessoa nunca assume responsabilidade pois os outros são os culpados pelo que ocorre com ela. Ninguém pode culpá-la de coisa alguma e nem ela própria já que não é responsável pelo que lhe acontece.

- postura crítica ('eu não gosto de você, seu idiota'): o benefício de assumir este papel é o de observar somente o que os outros fazem já que a pessoa nunca olha o que ela mesmo faz, ela nunca erra.

- postura masoquista ('eu sou infeliz'; 'é minha culpa'; 'oh vida, oh céus'): a pessoa procura evitar não ser acusada. O benefício está em se culpar antes mesmo que alguém a culpe.

- postura de negação ('está tudo bem!'; 'não tem problema algum'): se a pessoa não tem problemas, não precisa resolver coisa alguma. O indivíduo cria um mundo fantasioso pois nega tudo. Assim, evita colocar a mão na massa.

- postura carente ('mais, mais!'): o benefício na adoção desta postura é a melhora da auto-estima por meio dos outros. A pessoa não precisa 'encher a bola' de si mesma. Pessoas assim precisam continuamente de reforço positivo, que 'joguem confete' nela, necessitam de elogios, entregando a responsabilidade do reforço da sua auto-estima aos outros.

- postura do bom samaritano: é a pessoa que a todo momento quer ajudar os outros. O benefício em assumir este comportamento é a de que ela não precisa resolver seus próprios problemas porque não tempo, já que está sempre ajudando os outros.

E aí, qual das 'iscas' você mais tem mordido atualmente?

Qual é o estilo gerencial predominante no seu local de trabalho?

A vasta literatura disponível sobre o tema conceitua estilo gerencial como: "o conjunto de pressupostos, valores e artefatos culturais que caracterizam a gestão de uma organização". Trocando em miúdos, a forma como as coisas são feitas na empresa, ou seja, como se dá o processo decisório, a relação entre superiores e subordinados e a postura diante da mudança e da inovação.

Conceituado o termo "estilo gerencial", podemos definir três tipos de estilos gerenciais: estilos construtivos, estilos defensivos e estilos agressivos.

Estilos construtivos: direcionados por comportamentos de satisfação. Em processos de mudança, são caracterizados por comportamentos proativos. Subdivide-se em:

Estilo empreendedor-realizador: organizações que valorizam os membros que estabelecem seus próprios objetivos e se comprometem com eles. Os membros dessas organizações estabelecem metas realistas, desenvolvem planos para alcançá-las e os executam.

Estilo auto-realizador: organizações que valorizam a criatividade, o comprometimento e o crescimento pessoal. Os empregados são encorajados a obter satisfação no trabalho e a evoluirem constantemente na carreira. Estas organizações são usualmente inovadoras e procuram sempre atrair indivíduos acima da média.

Estilo humanista: organizações gerenciadas de forma participativa, com foco no ser humano. Buscam harmonizar as relações interpessoais e intergrupais e promover o crescimento e o envolvimento dos empregados.

Estilo unionista: organizações que colocam alta prioridade nas relações interpessoais. Os empregados procuram ser amigáveis, abertos, leais e sensíveis aos problemas de seu grupo de trabalho. Este estilo gerencial busca a efetividade organizacional, enfatizando a comunicação aberta, a cooperação e a coordenação.

Estilos defensivos: direcionados por comportamentos de não enfrentamento. Em processos de mudança, são caracterizadas por comportamentos resistentes, embora nem sempre se manifestem claramente desta forma. Subdivide-se em:

Estilo conciliador: organizações nas quais os conflitos são evitados. Os empregados sentem-se pressionados a ganhar a aprovação de seus pares e conformar-se a eles.

Estilo convencional: organizações controladas burocraticamente por normas e procedimentos claramente definidos. Tais organizações esperam que seus profissionais desempenhem com rigor os papéis que lhe foram atribuídos.

Estilo dependente: organizações controladas hierarquicamente. Tais organizações tem usualmente processos decisórios muito centralizados. Os empregados têm reduzida autonomia para tomar decisões.

Estilo evasivo: organizações em que os empregados tendem a esquivar-se de responsabilidades. Isso é normalmente fruto de sistemas orientados mais para a punição de erros que para a recompensa de sucessos.

Estilos agressivos: direcionados para comportamentos de enfrentamento. Em processos de mudanças, são caracterizados por comportamentos abertamente resistentes. Subdivide-se em:

Estilo opositor: organizações em que atitudes de confronto são predominantes. Empregados tendem a ser respeitados e a obter status e influência quando são críticos e se opõem uns aos outros.

Estilo orientado para o poder: organizações que valorizam a estrutura formal de poder, fundamentada nos cargos e na hierarquia. Em tais organizações, os líderes são valorizados pela capacidade de controle sobre seus liderados.

Estilo competitivo: organizações que cultuam o sucesso e os vencedores. Tais organizações incentivam a competição entre empregados.

Estilo perfeccionista: organizações que cultuam o perfeccionismo, a persistência e o trabalho duro. Seus empregados sentem-se pressionados a ter um desempenho excepcional; todos os problemas devem ser solucionados e todos os enganos devem ser evitados.

Qual é o estilo gerencial predominante na sua organização? E como esse estilo influencia a conduta dos gestores e a cultura da empresa?

Como liderar extraindo o melhor de cada profissional?

As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do que normalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principal atributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Mais fácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos. Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.

A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmente liderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e também buscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio de liderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?

Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamente estudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para se chegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitos sobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.

Dominância Cerebral

Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens e mulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos, concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamente contributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Ele dividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas também estudou o efeito da dominância superior e inferior.

Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estilos caracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia, influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe, iniciativa e desempenho nas negociações.

Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a mais equilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto é difícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo, e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.

Analítico - A - ANALISA os fatos - trata-os de forma lógica e racional.
Experimental - E - VISUALIZA os "fatos" - trata-os de forma intuitiva e holística.
Controlador - C - ORGANIZA os fatos - trata os detalhes de forma realista e cronológica.
Relacional - R - SENTE os "fatos" - trata-os de forma expressiva e interpessoal.

Características do analítico
Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.

Características do controlador
Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, é pontual, planeja.

Características do relacional
É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.

Características do experimental
Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas.

Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia dos subordinados.Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresenta eficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros.

A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamento diretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nas relações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotado pelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.

Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por uma comunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papel a ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.

Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por uma comunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar a interação e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.

Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Um líder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em que nível de maturidade - motivação de realização, disposição e capacidade para aceitar responsabilidades, educação e experiência - determinado subordinado encontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, e consequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico e flexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilo de liderança.

Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).

A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentes comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em liderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma de liderar bem como no relacionamento interpessoal.

Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes.

Mix geracional no trabalho: desafio para as lideranças?

Nunca falou-se tanto em conflito de gerações. As diferenças sempre existiram e os jovens sempre tiveram o ímpeto de quebrar alguns paradigmas das gerações anteriores. Com o avanço da tecnologia o que tem ocorrido é que o tempo entre uma geração e outra tem diminuído e o que percebemos atualmente é que pela primeira vez teremos quatro ou cinco gerações diferentes se relacionando ao memso tempo no ambiente de trabalho, o que torna a flexibilidade e a capacidade de adaptação competências cada vez mais valiosas.

Quais são essas gerações e suas principais características?

Tradicionais (nascidos até meados dos anos 40)

O valor da lealdade, a disciplina e o respeito pela autoridade e pela hierarquia são características comuns a essa geração, protagonista da vida empresaria em momentos de forte queda e ascensão do desenvolvimento econômico em função da 2ª Guerra Mundial.

Baby-boomers (nascidos entre meados dos anos 40 até meados dos anos 60)

Trabalhar, trabalhar e trabalhar foi o lema dessa geração, tanto que se tornaram os maiores workaholics da história. O fenômeno yuppie, grandes festivais de músicas, revolução sexual e o engajamento das mulheres no contexo social e empresarial tomaram força a partir dessa geração. Em relação ao trabalho, essa geração é muito leal à empresa e trocaram muito pouco de emprego.

Geração X (nascidos entre meados dos anos 60 até início dos anos 80)

A geração X inicia uma ruptura com as atitudes formais, típicas até então, exigindo um ambiente mais informal e o abandono da autoridade hierárquica em prol de estruturas mais horizontais e flexíveis. É uma geração rica em empreendedores, extremamente competitiva, uma vez que a iniciativa pessoal se destaca em meio a um contexto de ceticismo diante das grandes corporações. Nessa geração as "tribos" ganharam força e os estereótipos também, o que refletia nas organizações como as panelinhas entre colegas de trabalho.

Geração Y (nascidos entre início dos anos 80 até meados dos anos 90)

A geração Y foi a primeira a conviver com tecnologia da informação e toda agilidade que ela trouxe em relação ao conhecimento global e localizado.

O mercado de trabalho encontrado por essa geração foi o de menor espaço de crescimento, apesar do seu anseio em crescer rapidamente, se tornar independente da família, empreender, etc. Vivem e respiram a globalização e a diversidade cultural e social. Fazem muitas coisas ao mesmo tempo devido ao seu modo não linear e rápido de pensar. No aspecto profissional, a lealdade não é para com a empresa e sim para com seus próprios objetivos, o que faz com que troquem de emprego com mais facilidade e rapidez.

Geração Z (nascidos a partir de meados dos anos 90)

Essa geração, sem dúvidas, vai gerar muitas mudanças na cultura e é claro, no mercado de trabalho.

Sua missão, crenças e valores estão em processo de criação, o que confere às gerações anteriores a responsabilidade de ajudar na sua construção. É uma geração que nasceu ouvindo, vendo e sentindo o que ações passadas causaram ao ecossistema. Cobram coerência entre o que se fala e o que se faz. Essa geração não suporta mais o bulling, seja na escola ou no trabalho.

Será que lideranças cenralizadoras obterão desempenho de alta performance desses jovens profissionais? Será que manter as mídias sociais e as novas tecnologias que estão por vir, distantes do ambiente de trabalho, será uma atitude inteligente ou possível? Ainda não temos essas respostas, entretanto é premente se pensar a respeito.

Você cai na armadilha da "a primeira impressão é a que fica?"

Você já deve ter ouvido ou dito essa frase: "A primeira impressão é a que fica".

Realmente a primeira impressão que causamos em uma pessoa ou que percebemos de uma pessoa pode ser marcante. Porém, será que a primeira impressão é a verdadeira?

Já ouvi muitos relatos de pessoas que num primeiro momento não simpatizaram com alguém a após algum tempo mudaram completamente de opinião e, após conhecerem-na, efetivamente perceberam que haviam realizado um julgamento precipitado.

Se pararmos para pensar, em quanto tempo é formada a primeira impressão de alguém? Quase que instantaneamente, em segundos. E nesses segundos, decidimos se tal pessoa é interessante, chata, fechada, simpática, triste, nervosa, feliz...mas será realmente possível definir tudo isso em frações de segundos?

Essa primeira impressão pode ser formada por interpretações, influências de outras pessoas ou por alguma situação pontual, e o perigo é tornarmos esse momento uma verdade absoluta, tornar essa primeira impressão que pode ser superficial, um rótulo forte, estereotipado e inflexível.

Uma coisa é fato. A primeira impressão é forte e ela realmente fica, e se você não tiver a oportunidade e o desejo de novos encontros, essa primeira impressão realmente ficará marcada. Pesquisas mostram que precisamos de oito a dez novos encontros para mudar a opinião sobre nossas primeiras impressões.

Se você se conscientizar disso pode evitar essa armadilha da percepção e diminuir o efeito dela em suas interações diárias. Mesmo porque quantas injustiças cometemos ao rotular colegas de trabalho, pares, subordinados e chefes sem que ao menos tenhamos a real noção dos fatos? E, a partir do momento que começo a rotular os outros, me fecho para ver algo diferente do que a minha mente ficou programada para ver em relação a determinada pessoa. Pense nisso!!!