Seus Valores Espelham Sua Filosofia de Vida

Toda decisão que você toma na vida é um reflexo daquilo que é importante para você!!!

Os valores - as coisas a que acreditamos e damos importância e que justificam e influenciam nosso comportamento, a forma como reagimos e tomamos decisões - estão baseados no nosso sistema de convicções e nas nossas atitudes, refletindo o que somos e porque fazemos o que fazemos. Os nossos valores modificam-se à medida que mudamos e que vamos incorporando experiências em nossas vidas.

Nossos valores específicos nem sempre explicam todas as nossas ações. Por exemplo, dois executivos que possuem família como valor mais importante:

um escolheu ser VP internacional de uma grande empresa e viaja de avião todos os Domingos à noite ou Segundas de manhã, voltando para casa na Sexta à noite ou no Sábado pela manhã. O outro era um gerente de fábrica de uma empresa química que recusara duas promoções que foram oferecidas a ele no ano passado, uma porque envolveria viajar muito e a outra  porque exigiria que ele se mudasse com a família.

Quando perguntado como cada um deles poderia colocar a "família" na mesma posição de importância porém com estilos de vida tão diferentes e escolhas, o VP disse que ele sustentava sua família. A esposa tinha a casa que sempre quis e a liberdade de ter um trabalho que não pagava muito, mas permitia que ela fizesse o que sentisse que fosse uma contribuição social importante. Os filhos podiam frequentar as melhores escolas, em cuja visão ele e a esposa confiavam.

O gerente de fábrica disse que, para ele, a família ser o mais importante significava "que eu chego em casa para jantar com minha família cinco vezes por semana. Passamos o tempo juntos para fazer coisas que uma família faz ou, mais importante, para fazer tudo o que queremos fazer".

Quantas possibilidades existem para entender essa dicotomia? Será que o VP não estaria atento aos seus atos e o impacto sobre as outras pessoas?

Tendo conhecimento de nossos valores podemos compreender melhor nossos comportamentos e o estresse e as frustrações que experimentamos quando nossos valores são comprometidos. Consciente de nosso valores, podemos ajustar nossa vida de modo a harmonizá-los e a maneira como empregamos nosso tempo.

A Cegueira dos Chefes

Uma equipe que entrega bons resultados e supera expectativas tem necessariamente um ótimo chefe?

Segundo uma pesquisa conduzida por Kannan Ramaswamy e Wiliam Youngdahl, professores de liderança de uma das mais renomadas escola de negócios dos EUA, chegou à conclusão que o grande erro dos gestores é achar que são bons porque suas equipes apresentam resultados positivos.

Os resultados mostraram que os gestores estão desacreditados por suas equipes pois 52% dos entrevistados disseram atingir bons resultados apesar de seus chefes e não por causa deles.

Os estudiosos sugerem que o grande problema do comportamento dos chefes é acreditar que os bons resultados de seus times são consequência de uma boa liderança, nomeando esse fenômeno de hindrance trap (armadilha do bloqueio). Segundo os professores, na prática isso significa que os chefes são incapazes de perceber suas falhas de liderança quando têm funcionários que cumprem metas.

Muitos gestores acreditam que, se os resultados vieram, está tudo bem. Porém, se o líder volta seu foco apenas para as metas e a rapidez das entregas, ele pode se descuidar de suas atribuições. Dessa forma, podem cometer erros básicos de liderança tais como não fornecer feedback aos funcionários ou não perceber que alguém está sem engajamento.

O resultado desse comportamento é se tornar um chefe imediatista, que só age e não pensa sobre as consequências de suas decisões. A melhor estratégia para evitar esse erro, ainda segundo os pesquisadores, é entender qual é o foco da empresa e não apenas agir no curto prazo.

Matriz da complexidade: Uma Abordagem Para Balizar Decisões

Diversos gestores ficam surpresos quando uma abordagem à liderança que até então teve sucesso não surte efeito numa nova situação. A questão é que contextos distintos pedem respostas distintas. Antes de abordar uma situação, o gestor precisa saber qual o contexto dominante e a ele se ajustar.

A ciência da complexidade sugere uma nova perspectiva sobre a liderança e a tomada de decisão. O resultado é a matriz de complexidade, que sugere cinco categorias de classificação de situações enfrentadas pelos gestores:

Contextos simples se caracterizam pela estabilidade e por relações de causa e efeito claras para todos. Não raro, a resposta certa é óbvia. Nesse universo de fatos conhecidos, o líder primeiro avalia os fatos, ou seja, percebe o que ocorre, faz a categorização e então, responde.

O contexto complicado pode conter diversas respostas certas. Embora haja relação clara entre causa e efeito, nem todos conseguem percebê-la. É o reino dos fatos desconhecidos. Aqui, o gestor deve perceber, analisar e responder.

No contexto complexo é impossível descobrir uma resposta correta. Contudo, se o gestor incentivar experimentos nos quais errar é permitido, podem surgir padrões. Nesse universo, ignora-se o que é ignorado. Nele está boa parte das empresas atualmente. Aqui, o líder precisa sondar primeiro, depois perceber e, então, responder.

No contexto caótico, buscar a resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. Nesse domínio, o líder deve, primeiro, agir para estabelecer ordem, perceber em seguida onde há estabilidade e, então, tentar converter a situação de caótica para complexa.

O quinto contexto, a desordem, é usado quando não se sabe qual dos outros quatro contextos  predomina. Para sair desse universo é preciso desmembrar a situação nas partes que a constituem e atribuir cada uma a um dos outros quatro contextos. Só então será possível tomar decisões e intervir de modo condizente com a situação.

Qual seu comportamento mais comum frente às mudanças?

Mudanças sociais, econômicas, tecnológicas e de valores vem ocorrendo em velocidades cada vez maiores, modificando o meio e exigindo respostas ágeis frente ao ambiente de negócio em constante mutação.

E já que estamos falando de mudanças, qualquer indivíduo pode adotar um de quatro comportamentos frente às mudanças: o sofredor, o crítico, o observador e o navegador.

O sofredor é aquele que sofre por antecipação, não interpreta o ambiente à sua volta e isso o deixa numa posição passiva, na qual fica paralisado.

O crítico é aquele que sempre acha algum defeito em tudo o que ocorre, acreditando que as mudanças não darão certo e torce para isso, tentando satisfazer sua condição negativista.

O observador é aquele que "fica em cima do muro" inicialmente, vendo por onde as águas caminharão e verificando se acompanha a "onda" junto aos outros. O observador espera antes de se decidir.

O navegador é aquela pessoa que adota comportamento de aceitação inicial das mudanças, "surfando" nas novas formas de se fazerem as coisas.

Geralmente, nos processos de mudança, a proporção de sofredores é a que possui o maior percentual, vindo em seguida, pela ordem, críticos, observadores e navegadores.

Se as lideranças desejam tornar a mudança sustentável, então elas necessitam de pelo menos um terço de pessoas navegadoras, pois é a partir dessa proporção que a mudança tem condições de ocorrer. Para que isso ocorra, é necessário ambiente de transparência, cooperação e comunicação intensa.

Quem Pendura as Chuteiras Não Deixa de Marcar Gol

Dizem que aconteceu em Minas Gerais, em Ubá, cidade onde nasceu o genial Ary Barroso.

Nessa cidade, havia um senhor cujo apelido era Cabeção. Nascera com uma cabeça grande, dessas cuja boina dá pra botar dentro fácil, fácil, uma dúzia de laranjas. Mas fora isso, era um cara pacato, bonachão e paciente.

Não gostava, é claro, de ser chamado de Cabeção, mas desde os tempos do grupo escolar, tinha um chato que não perdoava. Onde quer que o encontrasse, lhe dava um tapa na cabeça e perguntava: "Tudo bom, Cabeção?"

O Cabeção, já com seus quarenta e poucos anos, e o cara sempre zombando dele. Um dia, depois do milésimo tapa na sua cabeça, o Cabeção meteu a faca no zombeteiro e matou-o na hora. A família da vítima era rica; a do Cabeção, pobre. Não houve jeito de encontrar um advogado para defendê-lo, pois o crime tinha muitas testemunhas.

Depois de apelarem para advogados de Minas e do Rio, sem sucesso algum, resolveram procurar um tal de 'Zé Caneado', advogado que há muito tempo deixara a profissão pois, como o próprio apelido indicava, vivia de porre.

Pois não é que o 'Zé Caneado' aceitou o caso? Passou a semana anterior ao julgamento sem botar uma gota de cachaça na boca! Na hora de defender o Cabeção, ele começou a sua defesa assim:

- Meritíssimo juiz, honrado promotor, dignos membros do júri.

Quando tudo mundo pensou que ele ia continuar a defesa, ele repetiu:

- Merítissimo juiz, honrado promotor, dignos membros do júri.

Repetiu a frase mais uma vez e foi advertido pelo juiz:

- Peço ao advogado que, por favor, inicie a defesa.

Zé Caneado, porém, fingiu que não ouviu e:

- Merítissimo juiz, honrado promotor, dignos membros do júri.

E o promotor:

- A defesa está tentando ridicularizar esta corte!

O juiz:

- Advirto ao advogado de defesa que, se não apresentar imediatamente os seus argumentos....

Foi cortado por Zé Caneado, que repetiu:

- Merítisimo juiz, honrado promotor, dignos membros do júri.

O juiz não aguentou:

- Seu moleque safado, seu bêbado irresponsável, está pensando que a justiça é motivo de zombaria? Ponha-se daqui pra fora, antes que eu mande prendê-lo.

Foi então que o Zé Caneado disse:

- Senhoras e senhores jurados, esta Corte chegou ao ponto em que eu queria chegar...vejam que, se apenas por repetir algumas vezes que o juiz é meritíssimo, que o promotor é honrado e que os membros do júri são dignos, todos perdem a paciência, consideram-se ofendidos e me ameaçam de prisão...pensem então na situação deste pobre homem, que durante quarenta anos, todos os dias da sua vida, foi chamado de Cabeção!

Cabeção foi absolvido e o Zé voltou a tomar suas cachaças em paz.

As Pessoas e a Vantagem Competitiva Sustentável

As modificações que vem ocorrendo na sociedade contemporânea tem impactado cada vez mais as organizações e, principalmente, seus valores. Paradigmas antes valorizados passaram a ser descartados.

Eficiência, capital financeiro, máquinas, processos e tecnologia continuam sendo o foco de qualquer companhia. Entretanto, para poder competir e enfrentar os desafios num mercado cada vez mais exigente, as pessoas e a contribuição que trazem para as empresas passaram a ter papel de destaque no ambiente empresarial.

Aliado aos fatores mencionados, as empresas começaram a enxergar a importância no desenvolvimento das pessoas como fator de vantagem competitiva sustentável.

E o que vem a ser vantagem competitiva?

É quando uma empresa "sai na frente", ou seja, se diferencia dos concorrentes pois foi a primeira a lançar um produto ou serviço inovador ou pioneiro, no qual nenhuma outra empresa pensou antes.

Quando um concorrente lança um produto ou serviço similar, podemos dizer que a primeira empresa perdeu sua diferenciação e consequentemente sua vantagem competitiva já que agora ela necessita "brigar" com a concorrente para não perder vendas e manter seu percentual de mercado.

Já vantagem competitiva sustentável é quando o diferencial de uma companhia não pode ser simplesmente copiado por ninguém em momento algum. E o que não pode ser copiado baseia-se nas pessoas de uma organização, nas ideias e no conhecimento que elas trazem para a empresa na qual atuam.

Para isso, as empresas estão mais preocupadas na obtenção e manutenção do capital humano, que é o repertoria de competências, conhecimentos e talentos de uma pessoal. É a capacidade de agir nas mais variadas situações e quais os resultados obtidos nessas interações, por meio das habilidades manifestadas no ambiente de trabalho.

 

Liderança e ética: qual é a relação?

Estudos realizados pelo Instituto Ethos demonstram que o comportamento ético é resultado do crescimento individual e da maturidade. Pessoas imaturas, gestores imaturos e organizações imaturas estão predispostas a assumir e a possuir um comportamento antiético.

No nosso cotidiano, enfrentamos quatro grandes riscos éticos:

• cinismo: fingir que engana;
• narcisismo: se nada posso fazer é cada um por si e Deus por todos;
• delinquência: pequenos delitos do cotidiano que vão sendo aceitos;
• violência simbólica: discriminação e preconceito, tratando o outro como menos.

Há duas condições centrais para se preservar a ética à vida, aos negócios e à nossa capacidade coletiva: o primeiro é a sinceridade pois ética sem essa condição, não funciona, pois as relações vão se deteriorando. O segundo valor é a integridade pois de nada adianta o homem ganhar o mundo se ele perder sua alma.

Você saberia o que fazer e como agir em cada uma dessa situações? Qual é a implicação ética envolvida em cada uma delas? Qual solução seria eticamente aceitável?

- você não foi com a "cara" do novo membro da equipe, mas ele é muito bem preparado e qualificado para trabalhar na sua área. O que você faria? Como agiria? Como o trataria?

- a pessoa de quem você mais gosta na equipe é, comprovadamente, o foco das desavenças internas e a mais rejeitada por todos. O que você faria? A desligaria? Daria um feedback a ela?

- Quem é o pior dos funcionários para você? Aquele que:

. erra por dolo?

. erra por imperícia?

. erra por negligência?

- Por acaso, você descobre que um membro da sua equipe tem vida noturna conturbada, bebe demasiadamente e se droga. Todavia, ele atua de forma irrepreensível no horário de expediente. O que você faria? 

- Você identifica práticas no seu time que colidem de frente com as crenças religiosas e você se orgulha de ser um defensor dessas crenças. Como você agiria?

- Um gestor da empresa precisa decidir qual membro do grupo será promovido. Um dos candidatos é competente, porém apresenta opiniões muito diferentes das do gestor. O outro candidato não é tão bem preparado tecnicamente porém, além do gestor sentir uma grande simpatia por ele, sabe que esse funcionário nunca reclama, além de serem amigos fora do ambiente de trabalho. 

Essas e tantas outras situações que os gestores enfrentam no dia a dia podem ser solucionadas de muitas formas. O que devemos levar em consideração antes de tomar uma decisão que envolva a organização? Como saber se estamos agindo de acordo com o esperado?

Para dar segurança às decisões e procedimentos às lideranças de uma companhia, elas possuem uma série de normas, regulamentos, rotinas e controles. Todos desempenham um papel importante, indicando condutas e procedimentos a serem seguidas. No entanto, nem sempre isso é suficiente.

As questões apresentadas acima não estão descritas em qualquer manual. A decisão que cada um vai tomar e a forma como vai agir também não dependem do que elas aprenderam, ou do que consideram certo ou errado.

O que há de comum em todos os exemplos retratados é que em cada situação está sendo representada a empresa. Por isso, sua decisão deve ser a decisão que a companhia tomaria porque suas atitudes expressam a conduta, os procedimentos e os valores da organização.

Afinal, o que faz da companhia o que ela é, são os seus profissionais. É por meio deles que a organização se estrutura e se expressa. Dessa forma, é essencial que cada gestor tenha consciência acerca do seu papel e de sua responsabilidade.