As Pessoas e a Vantagem Competitiva Sustentável

As modificações que vem ocorrendo na sociedade contemporânea tem impactado cada vez mais as organizações e, principalmente, seus valores. Paradigmas antes valorizados passaram a ser descartados.

Eficiência, capital financeiro, máquinas, processos e tecnologia continuam sendo o foco de qualquer companhia. Entretanto, para poder competir e enfrentar os desafios num mercado cada vez mais exigente, as pessoas e a contribuição que trazem para as empresas passaram a ter papel de destaque no ambiente empresarial.

Aliado aos fatores mencionados, as empresas começaram a enxergar a importância no desenvolvimento das pessoas como fator de vantagem competitiva sustentável.

E o que vem a ser vantagem competitiva?

É quando uma empresa "sai na frente", ou seja, se diferencia dos concorrentes pois foi a primeira a lançar um produto ou serviço inovador ou pioneiro, no qual nenhuma outra empresa pensou antes.

Quando um concorrente lança um produto ou serviço similar, podemos dizer que a primeira empresa perdeu sua diferenciação e consequentemente sua vantagem competitiva já que agora ela necessita "brigar" com a concorrente para não perder vendas e manter seu percentual de mercado.

Já vantagem competitiva sustentável é quando o diferencial de uma companhia não pode ser simplesmente copiado por ninguém em momento algum. E o que não pode ser copiado baseia-se nas pessoas de uma organização, nas ideias e no conhecimento que elas trazem para a empresa na qual atuam.

Para isso, as empresas estão mais preocupadas na obtenção e manutenção do capital humano, que é o repertoria de competências, conhecimentos e talentos de uma pessoal. É a capacidade de agir nas mais variadas situações e quais os resultados obtidos nessas interações, por meio das habilidades manifestadas no ambiente de trabalho.

 

Liderança e ética: qual é a relação?

Estudos realizados pelo Instituto Ethos demonstram que o comportamento ético é resultado do crescimento individual e da maturidade. Pessoas imaturas, gestores imaturos e organizações imaturas estão predispostas a assumir e a possuir um comportamento antiético.

No nosso cotidiano, enfrentamos quatro grandes riscos éticos:

• cinismo: fingir que engana;
• narcisismo: se nada posso fazer é cada um por si e Deus por todos;
• delinquência: pequenos delitos do cotidiano que vão sendo aceitos;
• violência simbólica: discriminação e preconceito, tratando o outro como menos.

Há duas condições centrais para se preservar a ética à vida, aos negócios e à nossa capacidade coletiva: o primeiro é a sinceridade pois ética sem essa condição, não funciona, pois as relações vão se deteriorando. O segundo valor é a integridade pois de nada adianta o homem ganhar o mundo se ele perder sua alma.

Você saberia o que fazer e como agir em cada uma dessa situações? Qual é a implicação ética envolvida em cada uma delas? Qual solução seria eticamente aceitável?

- você não foi com a "cara" do novo membro da equipe, mas ele é muito bem preparado e qualificado para trabalhar na sua área. O que você faria? Como agiria? Como o trataria?

- a pessoa de quem você mais gosta na equipe é, comprovadamente, o foco das desavenças internas e a mais rejeitada por todos. O que você faria? A desligaria? Daria um feedback a ela?

- Quem é o pior dos funcionários para você? Aquele que:

. erra por dolo?

. erra por imperícia?

. erra por negligência?

- Por acaso, você descobre que um membro da sua equipe tem vida noturna conturbada, bebe demasiadamente e se droga. Todavia, ele atua de forma irrepreensível no horário de expediente. O que você faria? 

- Você identifica práticas no seu time que colidem de frente com as crenças religiosas e você se orgulha de ser um defensor dessas crenças. Como você agiria?

- Um gestor da empresa precisa decidir qual membro do grupo será promovido. Um dos candidatos é competente, porém apresenta opiniões muito diferentes das do gestor. O outro candidato não é tão bem preparado tecnicamente porém, além do gestor sentir uma grande simpatia por ele, sabe que esse funcionário nunca reclama, além de serem amigos fora do ambiente de trabalho. 

Essas e tantas outras situações que os gestores enfrentam no dia a dia podem ser solucionadas de muitas formas. O que devemos levar em consideração antes de tomar uma decisão que envolva a organização? Como saber se estamos agindo de acordo com o esperado?

Para dar segurança às decisões e procedimentos às lideranças de uma companhia, elas possuem uma série de normas, regulamentos, rotinas e controles. Todos desempenham um papel importante, indicando condutas e procedimentos a serem seguidas. No entanto, nem sempre isso é suficiente.

As questões apresentadas acima não estão descritas em qualquer manual. A decisão que cada um vai tomar e a forma como vai agir também não dependem do que elas aprenderam, ou do que consideram certo ou errado.

O que há de comum em todos os exemplos retratados é que em cada situação está sendo representada a empresa. Por isso, sua decisão deve ser a decisão que a companhia tomaria porque suas atitudes expressam a conduta, os procedimentos e os valores da organização.

Afinal, o que faz da companhia o que ela é, são os seus profissionais. É por meio deles que a organização se estrutura e se expressa. Dessa forma, é essencial que cada gestor tenha consciência acerca do seu papel e de sua responsabilidade.

A Liderança Horizontal no Contexto Organizacional

O conceito de liderança horizontal é uma quebra da barreira do poder já que todas as pessoas de uma equipe passam a ter voz ativa e são tão responsáveis pelos resultados obtidos quanto o líder. Contudo, a responsabilidade do líder continua sendo maior, não só devido ao cargo ocupado, como também por manter o equilíbrio de tarefas e objetivos no interior da equipe, sempre orientando e estimulando todos. Na verdade, o líder horizontal delega autoridade para que cada membro do time decida como realizar sua atividade a fim de atingir os resultados esperados. O líder não precisa ficar dizendo a todo momento o que precisa ser feito e como deve ser feito. Ele coloca o objetivo a ser alcançado, discute com os integrantes e cada um realiza seu conjunto de atividades, comprometido em obter o que foi combinado.

Um dos pressupostos da liderança horizontal é a flexibilidade. Esta, nos tempos atuais, é um dos fatores mais importantes para qualquer líder. Isso ocorre devido a uma série de razões que vem influenciando o trabalho nas organizações: novas tecnologias, novas formas de execução do trabalho, diversidade, complexidade, várias gerações atuando juntas no ambiente de trabalho. Se o líder não possuir o mínimo de flexibilidade para lidar com assuntos tão diferentes, ficará difícil obter engajamento e comprometimento das pessoas. Colocado dessa forma, a flexibilidade é uma necessidade dos tempos atuais, não apenas para os líderes como também para qualquer profissional. E se o líder conseguir conquistá-la, poderá auxiliar muito na prática da liderança pois terá condições de lidar com os mais variados assuntos. Todavia, a conquista da flexibilidade é individual devido a mudança de postura e de comportamento exigido. Não se obtém resultados diferentes em contextos diferentes utilizando sempre as mesmas ações do passado.

Em relação ao ambiente empresarial, há empresas que modificaram seu estilo de gestão, tornando-o mais flexível e horizontal. Outras ainda, encontram-se no meio do caminho e há as que nem iniciaram o processo. Na verdade, o estilo de gestão de uma organização está refletido na cultura organizacional, que é o modo como se fazem as coisas dentro da companhia. É como se fosse sua "personalidade". Quando se fala em cultura, não se pode afirmar que ela é boa ou ruim em razão de cada uma ter seu jeito. A questão é saber se a cultura tem ajudado a organização a progredir ou não. Se não estiver ajudando, haverá problemas a frente caso nada seja feito. A modificação da cultura requer muita vontade por parte da cúpula da empresa já que afeta a todos e coloca-a de "cabeça para baixo" durante o processo de mudança.

 

 

 

 

 

As Variáveis do Comportamento Humano Sob a Proposta da Teoria dos Tipos

Ao procurarmos compreender e explicar as variáveis do comportamento humano sob a proposta da Teoria dos Tipos, entendemos que a chave de tal compreensão reside nas diferenças básicas, preferências observáveis no funcionamento mental de cada um.

É muito interessante perceber as pessoas podem transitar entre dois modelos de comportamento em momentos distintos. Trata-se assim, de escolhas que podem ser feitas, em função do quão confortável as pessoas podem se sentir ao fazerem suas opções. Como podemos nos referir a cada uma dessas diferenças básicas? Digamos que trata-se de duas grandes e contrastantes escolhas, que faze parte da constituição do indivíduo: a Percepção e o Julgamento. E cada uma dessas escolhas subdivide-se em modos de observar e de julgar, denominadas de funções psicológicas.

No modo de observação estão incluídas as funções sensação e intuição. No modo de julgar estão incluídas as funções de pensamento e sentimento.

Uma das principais contribuições do estudo sobre os tipos é de que os indivíduos podem ser classificados em dois tipos básicos de temperamento: os extrovertidos e os introvertidos. O processo de motivação ou de como cada um se coloca no mundo que vive pode ser visto por uma dessas duas formas:

Extroversão: quando as pessoas buscam motivação nas suas experiências de vida, no mundo externo, nas interações interpessoais. Agem e depois pensam; descarregam suas emoções à medida que os fatos ocorrem.

Introversão: quando as pessoas voltam-se para seu mundo interior, buscando energia e motivação em seus processos de reflexão. Pensam antes e agem depois.

Cabe aqui a ressalva de que os extrovertidos não são desinibidos e os introvertidos não inibidos, necessariamente. Isso se deve ao fato de que a exposição e a timidez poder ser tidas como traços de personalidade e, não necessariamente, uma escolha. Além disso, a extroversão e a introversão aqui comentadas, referem-se diretamente ao processo que cada um utiliza para se motivar.

Uma outra escala que nos chama atenção é em relação à forma como os indivíduos observam o que ocorre ao seu redor, ou seja, envolve o tornar-se consciente sobre as pessoas, fatos e dados; inclui o modelo de observação do que existe e de como o fenômeno é visto por diferentes pessoas.

Assim, segundo Jung, o processo de percepção/observação pode se dar por dois modos:

Sensação: a observação do mundo acontece tomando por base o que os cinco sentidos mostram; assim, as pessoas são dependentes do ambiente físico e preferem viver o presente.

Intuição: a observação do mundo ocorre quando se procura saber o que existe além dos cinco sentidos, envolvendo a intuição e o "sexto sentido", aquilo que não é visto mas é percebido de alguma maneira; as pessoas valorizam oportunidades e possibilidades.

Vejamos agora as duas formas de julgamento/tomada de decisão:

Pensamento: é quando a decisão é tomada em função de um processo racional, lógico, analítico e impessoal. As pessoas, geralmente, reprimem e desvalorizam o sentimento.

Sentimento: refere-se à valorização dos aspectos afetivos e emocionais no processo de tomada de decisão; as pessoas chegam a desvalorizar a lógica e estão mais interessadas nas relações que nas tarefas.

Segundo Jung, as funções atuam em pares opostos e podem ser assim representados:

Sensação - Intuição
Pensamento - Sentimento

É importante saber que a teoria dos tipos ganhou notoriedade com a colaboração dos estudos de Katherine Cook Briggs (1875-1968) e sua filha Isabel Briggs Myers (1897-1980), que buscaram um aprofundamento sobre as preferências estudadas por Jung. Elas estudaram a quarta escala, relativa ao modo de vida, ou seja, o indivíduo pode escolher entre uma ação estruturada (denominada de julgadora) e uma ação flexível (denominada de perceptiva), como forma de viver, de organizar a vida e a rotina diária.

Julgadora: as pessoas que preferem utilizar o julgamento como modo de vida, tendem a ser mais organizadas, metódicas e planejam tudo o que for possível.

Perceptiva: os que têm preferência por essa escala também tem a tendência de ver e viver a vida de uma forma mais espontânea e flexível.
















 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 




   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

 



  

Seu líder é autônomo ou heterônomo?

É muito importante para qualquer pessoa, principalmente para as lideranças, o autoconhecimento pois é por meio dele que se eleva a percepção madura do mundo.

Mas o que é autonomia e heteronomia?

Autônomo (auto = próprio, nomos = norma, lei) é aquele que escreve suas próprias normas de conduta ou que acata as normas gerais, não por medo ou castigo, mas por aceitá-las como suas e como verdadeiras. O heterônomo apenas obedece às normas estabelecidas por outras pessoas.

É claro que o que se espera do indivíduo adulto e das lideranças é que sejam autônomos, responsáveis e capazes de controlarem suas próprias ações, fazendo as coisas certas nos momentos adequados. Uma coisa de cada vez, é claro, mas com noção precisa da prioridade, da responsabilidade e do tempo. Para isso, é preciso ter disciplina.

Ter disciplina pessoal é decidir o que deve ser feito e fazer. E isso não pode depender da vontade daquele momento. Tem que depender da decisão que foi tomada. A vontade é emocional e a decisão é racional. E o líder, nesse momento, tem que ser racional, pois ele é quem deve ter o discernimento sobre o que é bom e o que não é bom. O emocional só sabe diferenciar o agradável do desagradável, o que não serve como critério de decisão.

Devemos considerar que na vida interagem fenômenos complementares: o sentimento, o pensamento e atitude. Os três são inseparáveis, no entanto, pode variar a ordem em que se apresentam, emergindo três possibilidades:

1. Sentimento - Pensamento - Atitude
2. Pensamento - Sentimento - Atitude
3. Pensamento - Atitude - Sentimento

No primeiro caso, fica-se esperando a vontade chegar. Quando ela chega se pensa o que é que tem que ser feito para atendê-la, então se faz. Assim vivem as pessoas que não realizam muito na vida. Não fazem o que tem que fazer e depois dizem que não fizeram porque não estavam com vontade. Dá para fazer apenas o que se tem vontade o tempo todo? Não dá.

No segundo caso, coloca-se o pensamento na frente e, se ele for consistente e tiver qualidade, será capaz de gerar sentimento. Esse sentimento chama-se motivação que é o grande motor propulsor do trabalho e da realização. Por isso temos que ter qualidade de pensamento. Se alguém fica pensando em como determinado trabalho é chato, o sentimento com relação a ele será sempre negativo. E a pessoa vai se recusar, inconscientemente, a realizá-lo. Ao contrário, se a pessoa se concentrar no lado favorável, gerará um sentimento positivo, que será colocado em prática.

A terceira opção é também poderosa. Pense no que é bom para você e faça. Não fique esperando a vontade chegar, porque talvez ela não chegue nunca. É bom para você fazer ginástica? Claro que sim. Então por que não faz? Porque está sem vontade e fica arranjando desculpas.

O atingimento pleno do exercício da liderança só poderá se tornar completa se todos estes itens estiverem em harmonia.

 

Brincar é coisa de gente grande!!!

Incorporar atividades lúdicas ao cotidiano é fundamental para o desenvolvimento social, emocional e cognitivo não só de crianças, mas também de adultos; além de combater o estresse e contribuir para aumentar a criatividade, diversão faz bem para a saúde do corpo.

Em 1º de Agosto de 1966, dia em que o psiquiatra Stuart Brown começou a trabalhar como professor da Faculdade de Medicina de Baylor, nos EUA, Charles Whitman, de 25 anos, subiu ao topo da torre do campus da universidade e atirou em 46 pessoas. O estudante de engenharia, ex-atirador de elite do corpo de fuzileiros navais da marinha, era a última pessoa da qual se esperaria tal comportamento. Brown foi indicado para investigar o acidente. Posteriormente, ao entrevistar 26 assassinos condenados, incluindo Whitman, ele descobriu que a maior parte deles tinham dois pontos em comum: eram de famílias violentas e raramente (ou nunca) brincavam quando crianças.

Nos 42 anos seguintes Brown entrevistou 6 mil pessoas sobre a infância de cada uma. Seus dados sugerem que a falta de oportunidade de participar de atividades lúdicas desestruturadas (sem regras definidas) pode fazer com que crianças se transforme em adultos desajustados e infelizes. Brincadeiras "livres"  são fundamentais para a adaptação social, controle do estresse e construção de habilidades cognitivas e capacidade de solucionar problemas.

A novidade nas conclusões é que cada vez mais especialistas estão constatando que, mesmo depois que crescemos, nunca é tarde para começar a reservar um espaço na agenda para divertir-se. "Pesquisas recentes indicam que atividades lúdicas são importantes não só para o desenvolvimento cerebral e psíquico, mas também para a saúde mental e física dos adultos; gente grande que não se diverte está mais vulnerável aos efeitos do estresse e ao risco de adoecer", diz o biólogo evolucionário Marc Bekoff da Universidade do Colorado, nos EUA. Segundo ele, excluir esse tipo de atividade do dia a dia costuma contribuir de forma decisiva para que as pessoas se tornem infelizes e exaustas sem que entendam exatamente o porquê de se sentirem assim.

Na construção de programas de treinamento e desenvolvimento, a inclusão de atividades lúdicas pode contribuir decisivamente não apenas na incorporação dos conceitos como também na socialização e na forma mais humana de interação entre as pessoas.  Isto tende a ocorrer porque são nos momentos lúdicos que muitos conseguem "relaxar" devido a adoção de comportamentos sem artificialismos, sem "máscaras" bem como a descoberta de que por trás do papel de colega de trabalho as outras pessoas são seres humanos acima de tudo.

O desenvolvimento do potencial inexplorado da liderança por meio do pipeline

As organizações promovem pessoas esperando que tenham  o conhecimento e as habilidades necessárias para dar conta do trabalho, e não o conhecimento e as habilidades para lidar com um nível específico de liderança. As empresas presumem que se as pessoas apresentaram bom desempenho em um cargo, provavelmente terão bom desempenho no próximo cargo.

Contratar pessoas talentosas faz sentido como tática mas não como estratégia pois essa abordagem não se sustenta no longo prazo devido à escassez de pessoas altamente talentosas aliado ao alto custo de contratação. Além disso, as estrelas do mundo dos negócios trocam de cargos ou empresas com tanta frequência que tem dificuldade de terminar o que iniciaram.

O vendedor mediano de hoje pode tornar-se o líder de vendas certo para a posição de amanhã? Apesar do trabalho ser diferente, isso é possível porque o potencial não é fixo.

O potencial de trabalho futuro se baseia nas habilidades e experiências acumuladas evidenciadas pelas realizações do passado, capacidade de aprender novas habilidades e disposição de lidar com tarefas maiores, mais complexas e de maior qualidade. Quanto mais as pessoas realizam, mais aprendizado ocorre; a disposição de enfrentar novos desafios aumenta à medida que os desafios atuais são superados.

Para construir o banco de lideranças, o ponto de partida é entender a hierarquia natural do trabalho existente na empresa (em termos de gestão). Dessa forma pode-se traçar o pipeline da organização fazendo a correspondência entre o potencial de uma pessoa com uma série de requisitos que ela necessita ter para ocupar determinado cargo de gestão.

Quando as pessoas são alçadas a cargos de níveis de comando é demandado delas uma nova forma de gerenciar e liderar, deixando de lado as formas antigas, observando-se três pontos principais:

- habilidades: as novas competências necessárias para executar novas responsabilidades.
- aplicações de tempo: nova grade de horários que orienta o trabalho do líder.
- valores profissionais: o que as pessoas acreditam ser importante e que, dessa forma, passa a ser o foco de seus esforços.

O desafio para as organizações é certificar-se de que as pessoas em posição de liderança sejam alocadas ao nível apropriado às suas habilidades, aplicações de tempo e valores profissionais. Infelizmente, com frequência, muitos gestores trabalham no nível errado: continuam sendo operacionais apesar de estarem liderando um grupo; ou não adquiriram as habilidades ou a expertise de aplicação de tempo apropriadas para o novo nível de liderança. Em consequência, esses líderes não apenas são ineficazes como as pessoas que gerenciam também são negativamente afetadas.

Na maior parte das empresas, pelo menos 50% das pessoas em posições de liderança estão trabalhando muito abaixo do patamar apropriado. Elas têm o potencial para serem líderes, mas esse potencial não está sendo concretizado.

Para desenvolver um liderança eficaz em todos os níveis, as organizações precisam identificar os candidatos à liderança logo no começo, proporcionar atribuições ao seu crescimento, fornecer feedback e orientá-los.

Sem um processo que auxilie os gestores a adotar habilidades, aplicações de tempo e valores profissionais apropriados a cada nível de liderança, nenhum tipo de treinamento ou coaching terá grande impacto.