Limitações do processo de coaching

Nem tudo são flores na prática do coaching. Há espinhos também, seja a nível pessoal ou organizacional.

Em termos individuais, o processo de coaching não trará qualquer resultado se o coach não conseguir fazer com que o coachee tenha vontade para mudar como também se não houver flexibilidade da parte deste. Determinação para realizar o trabalho é fundamental para que o objetivo definido seja alcançado.

No nível empresarial, é decisivo que a organização tenha uma cultura que valorize o ser humano como fator determinante na obtenção de resultados, da segurança e do desenvolvimento com qualidade de vida. 

Para que o processo alcance êxito é necessário a competência do coach bem como a existência de cooperação e confiança mútua entre este e o coachee. Nem sempre, porém, as pessoas estarão preparadas para esta prática e talvez seja necessário procurar outro processo de desenvolvimento. 

A auto-ilusão é um dos fatores que pode vir a prejudicar a performance do coachee. Ela atua de duas formas: no sucesso e no fracasso. No primeiro caso, a auto-ilusão que se tem é de que o sucesso será eterno porque é prazeroso e no segundo caso a auto-ilusão ocorre devido ao medo de que se torne repetitivo e surja uma sequência de insucessos devido à queda da autoestima. É mais fácil se enganar do que enfrentar críticas, por esse motivo a questão da auto-ilusão se faz presente nos momentos em que a autoestima está abalada. 

É importante ressaltar também sobre algumas inquietações decorrentes acerca da aplicação da ferramenta quando o coach é o superior imediato do coachee.

Considerando que a prática requer que o coachee se posicione sem defesas excessivas; que o coach deva ser isento; e que ofereça segurança no sentido de não utilizar as informações fornecidas pelo coachee (no caso o funcionário) para não arranhar a imagem deste, a segurança e os planos estabelecidos, quando realizado pelo superior imediato, pode gerar a percepção de que qualquer item do processo possa ser utilizado pelo superior como premiação ou punição, o que pode limitar seus efeitos.

Por que nem sempre somos compreendidos no que comunicamos?

Isto ocorre porque o processo de comunicação é influenciado por diversas barreiras pessoais e ruídos bem como da incoerência entre as formas de linguagem verbal e não verbal. Algumas pessoas tendem a não lidar bem com essas diferenças e isso intensifica as barreiras da comunicação.

Diversos estudiosos do tema comunicação identificaram algumas barreiras comuns no processo, dentre elas:

- Audição seletiva: pessoas habitualmente criticadas por seu trabalho, podem ouvir do interlocutor algo como: "você fez um bom trabalho desta vez!", como uma crítica sarcástica, mesmo quando se tratar realmente de um elogio. Um líder pode desconsiderar a insatisfação expressa pelos empregados por 'achar' que as condições de trabalho são excelentes.

- Dificuldades de expressão: muitas vezes por não utilizar palavras adequadas ou por não saber transmitir uma ideia, o emissor não consegue se fazer entender. Esta dificuldade pode ser derivada também de diferenças culturais e barreiras de idioma.

- Sinais não verbais incoerentes: o tom de voz, as expressões faciais e as posturas do corpo podem auxiliar ou dificultar a comunicação. Por exemplo, o rancor que se traz de uma situação pode, sem qualquer intenção, ser transferido para um encontro sem relação alguma com a situação anterior. Uma pessoa que teve uma discussão em casa durante o café da manhã pode chegar no trabalho e descarregar nos funcionários, fazendo 'cara feia' e, sem querer, falar de forma alterada.

- Efeito das emoções: qualquer que seja a emoção que domine o estado de alguém - raiva, medo, tristeza, alegria, etc., influenciará a interpretação da mensagem. Se, por exemplo, estivermos num ambiente em que nos sintamos ameaçados em nosso poder ou prestígio, poderemos perder a capacidade de avaliar os sentimentos das mensagens que estamos recebendo e reagir defensivamente ou agressivamente.

- Falta de interesse e distrações: para que possamos trabalhar com eficácia, temos de deixar de lado muitas mensagens que recebemos. Nenhum de nós pode reagir a todos os sons ou gestos, mesmo que percebamos todos eles. Às vezes, no processo de afastamento do que não interessa a nós, algo que interesse também possa ficar de lado. Por exemplo, um garoto que dava falsos alarmes, um dia estava falando a verdade porém ninguém acreditou em sua mensagem pois as anteriores foram consideradas ruído. Da mesma forma, um líder que rotule toda atividade de 'urgente' pode achar que os liderados lentos em responder quando, realmente, houver uma emergência. Quando o receptor não incentiva o emissor a expressar suas ideias ou opiniões, isto leva o emissor a abreviar o assunto ou mesmo omitir a mensagem. E por não conseguir se concentrar no que o outro tem a dizer, o receptor perde boa parte do conteúdo transmitido.

- Comportamentos defensivos: se o receptor passar a encarar cada questão como uma acusação o crítica pessoal, suas respostas poderão tomar a forma de autodefesa, justificativa, hostilidade, agressividade, etc.

- Julgamentos precipitados: é a tendência a formar primeiras impressões sobre alguém. Devemos nos esforçar para adotar uma abordagem neutra antes de elogiarmos, condenarmos ou chegarmos a uma conclusão final a respeito de uma pessoa. Se estivemos julgando precipitadamente, estaremos 'colocando o carro na frente dos bois'. Tomamos partido primeiro para depois ficar procurando pistas que justifiquem nossa atitude.

- Projeção: é a tendência de se atribuir a outras pessoas alguns de nossos motivos e falhas. Se tenho tendência de ser preguiçoso, impaciente ou lento, etc, devo tomar cuidado para não projetar minha falha nas outras pessoas dizendo a elas que são lentas, preguiçosas ou impacientes quando, na verdade, é um comportamento meu.

- Diferenças de percepção: tanto o emissor quanto o receptor possuem referenciais desenvolvidos com relação aos seus conhecimentos, experiências, etc. Isto tudo leva a interpretações particulares de mensagens que não são claras e objetivas. As palavras, os atos e os fatos são percebidos à luz dos valores e das pressões ambientais do receptor.

Você tem Consciência do Impacto de Suas Ações no Trabalho?

Em época de investigações da lava-jato, prisão de gestores públicos e demandas da sociedade para uma atuação mais ética e responsável de nossos "representantes", como você agiria diante das situações abaixo?

1. Você não foi com a "cara" do candidato ao cargo em aberto, mas ele é, disparado, o mais qualificado dentre todos.

2. Seu funcionário está na faixa de desempenho inferior e deve ser desligado, porém você sabe que ele precisa desesperadamente do emprego.

3. Um integrante da sua equipe será demitido e você acaba de saber que ele assinará no dia seguinte o o contrato de financiamento da casa própria com que sonhou a vida toda. 

4. Um membro da sua equipe está procurando emprego e você descobriu isso por acaso, nas redes sociais. 

5. A empresa solicita que alguns integrantes da sua equipe atuem num processo fraudulento e você sabe que isso pode gerar graves riscos penais para eles.

Essas e tantas outras situações que os gestores enfrentam no dia a dia podem ser solucionadas de diversas formas. O que devemos levar em consideração antes de tomar uma decisão que envolve a empresa? Como saber se estamos agindo de forma correta?

O que há de comum em todos as questões retratadas é que em cada situação está sendo representada a empresa. Por isso, sua decisão deve ser a decisão que a organização tomaria porque suas atitudes expressam a conduta, os procedimentos e valores da companhia. No entanto, nem sempre isso é suficiente.

As questões apresentadas não estão descritas em qualquer manual. A decisão que cada um vai tomar e o modo como vai agir também não dependem do que elas aprenderam ou do que consideram certo ou errado.

Afinal, o que faz da empresa o que ela é, são as pessoas que trabalham nela. E é por meio delas que companhia se estrutura e faz negócios. Dessa forma, é fundamental que cada líder tenha consciência acerca do seu papel e responsabilidade.

Em cada um dos casos citados, o gestor necessitará ser objetivo em suas escolhas, alinhando-se com a conduta desejada pela organização já que a mensagem que ele ou ela transmitirá aos outros é: "aqui não fazemos qualquer negócio".

Qual é a grande questão envolvida por trás disso? Responsabilidade!!!

As decisões tomadas por gestores responsáveis dependem tanto da consciência, dos princípios e dos regulamentos quanto do desenvolvimento da consciência pessoal. Essas características podem ser transmitidas e desenvolvidas.

Por que Muitos Processos de Inovação Têm Vida Curta?

Exploradores britânicos levaram, no início do século passado, um chefe tribal das remotas montanhas de uma isolada península da Malásia ao porto marítimo de Singapura. O objetivo deles era anotar o que e quanto aquele indígena que vivia como se estivesse na Idade da Pedra mais admiraria depois de um dia inteiro de "turismo" pelos navios, edifícios modernos, o mercado central e o trânsito engarrafado daquela cidade portuária.

No final do dia, a única imagem que ele conseguiu se lembrar foi a de um homem puxando uma carreta primitiva cheia de bananas. Esse impressionante espetáculo foi o que de mais próximo à sua própria experiência o chefe tribal pôde registrar e anotar na memória. Todas as demais imagens naquele dia não tinham significado algum para ele.

Claro que ele viu os edifícios, navios, carruagens, o tráfego, pessoas estranhamente trajadas andando nas ruas, mas o que lhe faltava era uma moldura de referência para essas novas imagens. Todos aqueles objetos podem ter ocupado o centro de sua visão mas, para o mundo com o qual estava acostumado, eram periféricos. Ele não estava preparado para recebê-los. Eles passaram pelos seus olhos e então se perderam entre os milhões de sinapses de sua mente.

Podemos até nos considerar mais sofisticados em matéria de tirar sentido das coisas do que aquele homem tribal, mas a verdade é que com ele compartilhamos um dilema comum a todos os seres humanos: na verdade só vemos o que estamos preparados para ver. Por mais avançados e completos que sejam nossos sentidos de escopo e monitoramento, ainda precisamos interpretar o que nos é dado ver.

Em muitas organizações é possível que estejam presentes insights fundamentais, o que não quer dizer, obrigatoriamente, que venham a ser identificados ou reconhecidos como tal. Isso faz com que processos de inovação empresarial, na maior parte das vezes, tenham vida curta.

Desmistificando o Balanced Scorecard

Se você sugerisse a um piloto de avião dois modelos diferentes para pilotar, qual deles você acha que ele escolheria?

O primeiro modelo é uma aeronave que conta apenas com os equipamentos básicos tais como: medidores de altitude, velocidade e consumo de combustível. O outro modelo, além dos equipamentos mencionados, fornece também informações detalhadas sobre controle de combustível, localização exata da aeronave, rota, previsão do tempo e de turbulências.

A resposta é evidente até para que não é piloto. Entretanto, são muitas as empresas que voam de forma arriscada se servindo apenas de equipamentos básicos apesar dos vários instrumentos à disposição para se navegar com mais tranquilidade e segurança nesses agitados tempos de globalização.

O Balanced Scorecard  (BSC) é uma das ferramentas mais importantes que despontaram recentemente no campo da gestão estratégica. Sua função primordial é permitir ao gestor principal "conduzir o seu voo" utilizando um rol de indicadores que lhe permita uma visão abrangente de toda a organização.

As empresas vêm demandando de seus gestores a compreensão de que estão rodeadas por um cenário de complexidade, incerteza e mudanças. Isso exige, por parte das organizações, certo patamar de agilidade e flexibilidade frente às demandas originárias do mercado. Sem essas características, há o risco de que as companhias não atinjam suas metas ou, se os atingirem, não conseguirem conservar e aperfeiçoar os resultados obtidos.

Dessa forma, os tomadores de decisão organizacional necessitam ser fundamentados por dados e informações apropriadas que permitam o alinhamento e a coesão entre as práticas gerenciais e operacionais com a missão e visão da empresa. Assim, a administração da informação torna-se o elemento crítico de uma organização.

A estratégia organizacional necessita ser executada por meio de um sistema de gestão que permita determinar a integração entre os processos alavancadores do desempenho, procurando efetivar uma relação de causa e efeito entre os resultados financeiros com os resultados operacionais. O alcance dos resultados precisa ser identificado e evidenciado por meio de indicadores que orientem e destaquem os esforços de todos os envolvidos.

A recente propagação de ferramentas gerenciais de mensuração de resultados é um indicador de que muitas empresas estão cada vez mais atentas não só com a qualidade de seus produtos e serviços, como também com outros fatores que possuem forte relação, como redução de custos, atendimento aos clientes e com o valo do próprio colaborador, denominado de capital intelectual.

Foi daí que surgiu nos anos 90 o conceito de Balanced Scorecard (BSC), concebido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma metodologia de gestão que tem por objetivo integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de uma organização, com o estabelecimento de objetivos. Ambos tinham a certeza de que as medidas financeiros do desempenho até então utilizadas pelas companhias, eram ineficazes.

Segundo os autores, os indicadores do BSC além de servirem para articular a estratégia organizacional, são utilizados também para comunicar e disseminar a estratégia para toda a companhia bem como para auxiliar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, objetivando o atingimento de uma meta comum. Isso significa que o BSC contribui para o alinhamento de toda a companhia com suas estratégias.

O BSC propõe que os fatores incentivadores do desempenho não são inteiramente representados pelas medidas contábeis e financeiras, devendo existir uma ligação que evidencie relações de influência entre indicadores financeiros e não financeiros.

Algumas Verdades Sobre o Feedback!!!

A grande maioria das pessoas no Brasil não tem o costume de fornecer e receber feedback.  Devido a esse fato são raras as chances de sabermos se estamos indo bem ou não nas atividades que desempenhamos no trabalho.

A situação piora quando, ao fornecermos feedback, utilizamos uma postura crítica, com forte carga emocional, provocando reações de mágoa e agressão. O que seria uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo se transforma num detonador de desentendimentos e ressentimentos.

Todos nós precisamos de feedback para incrementarmos nosso desempenho em relação às competências da organização. Se não recebermos um retorno apropriado, podemos nos sentir desestimulados, gerando consequências como desperdício de tempo e dinheiro.

A qualidade de qualquer relação depende da qualidade e da quantidade de feedback que cada pessoa recebe. Relações pobres e sem diálogos são consequência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas e de mal entendidos são consequência de feedbacks ofensivos. 

Cordialidade também é feedback. Dar bom dia e perguntar como foi o final de semana realimenta o relacionamento.

Olhar nos olhos da pessoa com quem se está conversando é um tipo de feedback. Quando não fazemos contato visual, perdemos cerca de metade da mensagem e sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para interrompermos as atividades pois achamos que perderemos tempo olhando para ela.

Há pessoas que demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é respeitar as diferenças. Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença.

Se não lhe fornecerem feedback, peça!

Se achar que o feedback que recebeu foi injusto ou vago, peça para a pessoa que o está fornecendo trazer os fatos. Opiniões são juízos de valor baseados em crenças individuais. Isso não é feedback e sim achismo. 

Feedback é realizado por humanos. Entretanto, às vezes alguns humanos se transformam momentaneamente em equinos. Se esse for o caso, peça licença e retire-se do local dizendo que retornará num momento mais adequado. Ninguém tem a obrigação de suportar pessoas sem educação. E quando a pessoa é imbuída de cargo de chefia, isso se chama abuso de poder.

Quando, em sua opinião, o feedback foi fornecido de forma justa e baseado em fatos, agradeça pelo momento e diga que refletirá sobre o que foi conversado.

Feedback, acima de tudo, faz parte do processo de desenvolvimento de pessoas!!!

Você tem tempo para gerenciar o seu tempo?

Existem muitos mitos acerca da administração do tempo: há pessoas que acham que administrar o tempo é programa a vida nos mínimos detalhes, por isso o que parecia ser a solução, torna-se uma camisa de força. Por outro lado, há pessoas que adoram viver perigosamente, pois acham que o trabalho sai melhor se realizado no último minuto e com aquela adrenalina e pressão. Esse é o mito de "empurrar com a barriga" e deixar tudo para depois. Há ainda aqueles que acham que gerenciar o tempo só se aplica à vida profissional, sempre adiando coisas a serem feitas.

Na busca da eficiência e eficácia, temos utilizado várias ferramentas que nos auxiliam na organização de nossa vida pessoal e profissional. Já usamos bilhetes, litas, calendários, agendas eletrônicas, smartphones, entre outros. No entanto, esses instrumentos não conseguem nos auxiliar verdadeiramente já que temos que conviver com imprevistos, novidades e mudanças. Volta e meia nosso planejamento vai por "relógio" abaixo.

O desafio, portanto, não é mais administrar o tempo, mas a si próprio.

- Você consegue deixar o celular desligado durante um treinamento ou reunião e só ligá-lo nos intervalos?
- Você consegue evitar sua participação em reuniões onde sua presença é desnecessária?
- Você consegue cumprir seu horário de almoço, mastigando bem os alimentos?

A maioria de nós responde não a essas três questões.

Afinal, celular, reuniões e almoço são urgentes ou importantes? Urgente significa que a atividade exige nossa atenção imediata. É agora! As coisas urgentes se impõe a nós. Um telefone que toca é urgente. A maior parte de nós não consegue admitir a hipótese de simplesmente deixar o telefone tocar. Você pode levar horas preparando um relatório ou vestir-se com esmero para fazer uma visita de negócios. Se o telefone toca enquanto você estiver lá, normalmente ele terá prioridade em relação à sua visita. É mais fácil você ficar esperando alguns minutos no escritório do que quem está do outro lado do telefone esperar.

Assuntos urgentes normalmente são óbvios. Eles nos pressionam: insistem para que alguma providência seja tomada e às vezes são agradáveis, fáceis, divertidos de resolver, porém com frequência não são importantes.

A importância tem a ver com resultados: deve contribuir para nossa missão, valores, objetivos e metas. Nós reagimos a questões urgentes. As questões importantes que não são tão urgentes exigem mais iniciativa e proatividade. Se não temos ideia clara do que é importante, dos resultados que pretendemos em nossas vidas, caímos na mera reação do que é urgente.

Dessa forma, temos quatro possibilidades: o que é importante e urgente; o que é urgente, mas não é importante; o que não é nem urgente nem importante; e o que é importante, mas não necessariamente urgente.

No primeiro caso, importante e urgente: temos como resultados o estresse, o esgotamento, administração apenas por crises e sempre "apagando incêndios". Dizemos que é a administração "bombeiro". O que é importante tanto quanto urgente exige atenção imediata, por isso é crise. Estressa, sufoca pois acabamos virando escravos de problemas.

No segundo caso, urgente e não importante: os resultados são o foco no curto prazo, aqui e agora. Também administração por crises, relacionamentos superficiais e quem emprega bastante essa possibilidade considera planos e metas um esforço inútil.

No terceiro caso, nem urgente e tampouco importante: significa total irresponsabilidade pois torna a pessoa dispersa, com baixíssimo poder de concentração e total dependência dos outros. Por que, ás vezes, tendemos a utilizar essa possibilidade? Porque algumas pessoas vivem esmagadas pelos problemas dia após dia e seu único alívio encontra-se em atividades denominadas de "fuga", para se esconder do problema.

O último caso, importante e não urgente: nos fornecem perspectivas, visão de futuro, equilíbrio, disciplina, controle sobre a própria vida e redução de crises. Todavia, não é fácil chegar lá. Para que isso ocorra, teremos que começar a dizer não e pensar um pouco mais em nós e em nossos valores.