O Que Faz Uma Cultura Organizacional Ser O Que Ela É?

Entre os maiores desajustes que se pode observar no processo administrativo está no descompasso entre decisões normativas e as realidades culturais que identifica a personalidade da organização. É bastante comum a adoção de políticas, rotinas, procedimentos sem levar em conta os usos, costumes, comportamentos, hábitos, peculiaridades e manias das pessoas que trabalham numa empresa.

Têm-se a impressão de que as organizações tendem a assumir posições homogêneas, balizadas em um mesmo tipo de referencial, qual seja, a lógica da produção, quando outros valores projetam influência sobre a corporação, como a complexidade da vida grupal, a variedade de tipos, a história da empresa, sua localização, o modelo de organograma, as características dos produtos e os serviços realizados.

As empresas modelam, portanto, uma cultura aqui definida como o somatório dos inputs técnicos, administrativos, políticos, estratégicos e táticos mesclados às cargas psicossociais que justapõe fatores humanos individuais, relacionamentos grupais, interpessoais e informais. Cada cultura é diferente da outra, mesmo que eventualmente se possa isolar seus componentes.

Isto posto, convém indicar os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais. O primeiro é o aspecto histórico. A experiência de longos anos de uma empresa costuma pesar sobre a comunidade, irradiando valores de coesão interna, solidariedade grupal, companheirismo, apego aos costumes e à ordem conservadora.

Empresas centenárias geralmente conservam empregados antigos, que formam uma constelação de "pratas da casa" ao redor dos quais vai-se moldando uma cultura de sólidos vínculos com o passado, difícil de ser penetrada por elementos do presente.

O segundo tipo de reforçador da cultura é a natureza técnica da empresa, isto é, os produtos que ela produz ou serviços que executa. Sabe-se que os empregados tendem a adotar atitudes específicas e diferenciadas por influência das atividades que exercem. Exemplificando: o setor químico, para utilizar um jargão mais próximo ao conceito de combustão, tem inclinação para maior "explosividade" que o de alimentos. O setor metalúrgico, pela intensa atividade de seus sindicatos, propicia o desenvolvimento de uma forte rede informal interna, ágil, ativa e mobilizadora. A cultura da comunidade metalúrgica é altamente sensível aos inputs externos.

O terceiro é o modelo de gestão da organização. Quando se está diante de uma empresa familiar, pode-se imaginar valores que resgatam o compadrismo, o paternalismo, o assistencialismo, a solidariedade grupal, a amizade e até a garantia de estabilidade no emprego. Os salários, nesse tipo de organização, não chegam, com raras exceções, a serem muito competitivos, mas o medo da demissão, comum na maior parte das empresas, é menor. Essas empresas exibem uma cultura de adesão e simpatia. os empregados, em geral, gostam do seu ambiente.

O quarto tipo de reforçador é denominado de osmose geográfica, que se caracteriza por uma interpretação de culturas, por conta da proximidade das empresas. Pelo fato de se localizarem numa mesma região, o ABC paulista, por exemplo, as comunidades costumam incorporar comportamentos semelhantes. As práticas de lazer geram comportamentos coletivos de muita integração. Os movimentos grevistas expandem-se por meio de círculos concêntricos, num processo de influência e irradiação, que parte das grandes corporações em direção às pequenas empresas.

Há outros reforçadores de cultura, como políticas de RH, programas de benefícios, atividades clubísticas e associativas, padrões sociais, econômicas e culturais das comunidades externas, próximas às unidades fabris. O desafio para os administradores é o de identificar o perfil médio da cultura de sua organização.

Ferramentas de Análise da Personalidade e do Comportamento

Existem diversas formas de se conhecer melhor o perfil comportamental e a personalidade de uma pessoa. Vamos conhecer alguns deles:

MBTI (Indicador de tipos psicológicos): o indicador de tipos Myers-Briggs é um questionário que foi idealizado para medir as preferências psicológicas na forma como as pessoas percebem o mundo e tomam decisões. Essas preferências foram estudadas a partir das teorias propostas por Carl Gustav Jung e aperfeiçoadas por Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers. Em seu estudo, conceberam as diferenças psicológicas em quatro pares de opostos ou dicotomias, resultando em dezesseis possíveis tipos psicológicos.

DISC (Dominância, Influência, eStabilidade, Conformidade): é um método desenvolvido para avaliação do comportamento dos indivíduos. Foi originado a partir de estudos do Dr. William Moulton Marston, que objetivava entender como o ser humano lida com o ambiente no qual está inserido, assim como os motivos para que apresente determinadas ações e reações. Marston identificou que as pessoas possuem dois grandes âmbitos comportamentais: interno (sua própria percepção a respeito de seu poder pessoal com relação ao ambiente em que está inserido) e externo (análise do ambiente). 

PI (Predictive Index): ferramenta que mapeia o perfil comportamental e tem como alvo prever e entender a conduta de uma pessoa. Ela indica, por meio de gráficos, diversas informações sobre um indivíduo, ou seja, como se comporta em casa e com os amigos. Mede também como acha que o ambiente corporativo gostaria que fosse. O PI pode direcionar o trabalho de um gestor, já que consegue prever os comportamentos e, com isso, ajudá-lo a se relacionar melhor com as pessoas. 

O PI consiste em um teste de auto-avaliação utilizado principalmente nos negócios. É um indicador de comportamento no trabalho. Muitas empresas o usam durante o processo de contratação para auxiliar a determinar se determinado candidato é o certo para o trabalho. Também é utilizado para a resolução de conflitos, promoção e melhoria da satisfação. Ele é baseado em uma ciência comportamental na qual não determina o tipo de personalidade, porém aponta seus comportamentos mais fortes.

PPA (Personal Profile Analysis): A análise do perfil pessoal ou avaliação comportamental da Thomas, o PPA, oferece uma visão precisa de como as pessoas atuam no ambiente de trabalho. Os dados gerados por meio de preenchimento de questionário são os pontos fortes e as limitações do profissional, bem como seu estilo de comunicação, valor para os negócios, o que o motiva, seus receios básicos e como tende a atuar sob pressão.

IHP (Inventário Hogan de Personalidade): O relatório gerado por esta ferramenta descreve os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento do gestor. É organizado em termos de sete escalas (ajustamento, ambição, sociabilidade, sensibilidade interpessoal, prudência, inquisitivo e abordagem à aprendizagem); cada escala trata de um componente diferente do desempenho da liderança. Este termo é tratado conceitualmente pela ferramenta como a capacidade de se formar e manter uma equipe de alto desempenho. Essa capacidade é demonstrada quando o líder consegue fazer com que as pessoas deixem de lado suas metas individuais em benefício das metas grupais.

Esse inventário é proveniente dos estudos realizados pelo Dr Robert Hogan há mais de 30 anos, e que se baseiam em sete traços de personalidade. O nível apresentado em cada traço e suas combinações auxiliam na seleção de pessoas, bem como no apoio para o desenvolvimento de indivíduos pela ampliação de seu autoconhecimento e auxilia também em orientação para transições de carreira.

Limitações do processo de coaching

Nem tudo são flores na prática do coaching. Há espinhos também, seja a nível pessoal ou organizacional.

Em termos individuais, o processo de coaching não trará qualquer resultado se o coach não conseguir fazer com que o coachee tenha vontade para mudar como também se não houver flexibilidade da parte deste. Determinação para realizar o trabalho é fundamental para que o objetivo definido seja alcançado.

No nível empresarial, é decisivo que a organização tenha uma cultura que valorize o ser humano como fator determinante na obtenção de resultados, da segurança e do desenvolvimento com qualidade de vida. 

Para que o processo alcance êxito é necessário a competência do coach bem como a existência de cooperação e confiança mútua entre este e o coachee. Nem sempre, porém, as pessoas estarão preparadas para esta prática e talvez seja necessário procurar outro processo de desenvolvimento. 

A auto-ilusão é um dos fatores que pode vir a prejudicar a performance do coachee. Ela atua de duas formas: no sucesso e no fracasso. No primeiro caso, a auto-ilusão que se tem é de que o sucesso será eterno porque é prazeroso e no segundo caso a auto-ilusão ocorre devido ao medo de que se torne repetitivo e surja uma sequência de insucessos devido à queda da autoestima. É mais fácil se enganar do que enfrentar críticas, por esse motivo a questão da auto-ilusão se faz presente nos momentos em que a autoestima está abalada. 

É importante ressaltar também sobre algumas inquietações decorrentes acerca da aplicação da ferramenta quando o coach é o superior imediato do coachee.

Considerando que a prática requer que o coachee se posicione sem defesas excessivas; que o coach deva ser isento; e que ofereça segurança no sentido de não utilizar as informações fornecidas pelo coachee (no caso o funcionário) para não arranhar a imagem deste, a segurança e os planos estabelecidos, quando realizado pelo superior imediato, pode gerar a percepção de que qualquer item do processo possa ser utilizado pelo superior como premiação ou punição, o que pode limitar seus efeitos.

Por que nem sempre somos compreendidos no que comunicamos?

Isto ocorre porque o processo de comunicação é influenciado por diversas barreiras pessoais e ruídos bem como da incoerência entre as formas de linguagem verbal e não verbal. Algumas pessoas tendem a não lidar bem com essas diferenças e isso intensifica as barreiras da comunicação.

Diversos estudiosos do tema comunicação identificaram algumas barreiras comuns no processo, dentre elas:

- Audição seletiva: pessoas habitualmente criticadas por seu trabalho, podem ouvir do interlocutor algo como: "você fez um bom trabalho desta vez!", como uma crítica sarcástica, mesmo quando se tratar realmente de um elogio. Um líder pode desconsiderar a insatisfação expressa pelos empregados por 'achar' que as condições de trabalho são excelentes.

- Dificuldades de expressão: muitas vezes por não utilizar palavras adequadas ou por não saber transmitir uma ideia, o emissor não consegue se fazer entender. Esta dificuldade pode ser derivada também de diferenças culturais e barreiras de idioma.

- Sinais não verbais incoerentes: o tom de voz, as expressões faciais e as posturas do corpo podem auxiliar ou dificultar a comunicação. Por exemplo, o rancor que se traz de uma situação pode, sem qualquer intenção, ser transferido para um encontro sem relação alguma com a situação anterior. Uma pessoa que teve uma discussão em casa durante o café da manhã pode chegar no trabalho e descarregar nos funcionários, fazendo 'cara feia' e, sem querer, falar de forma alterada.

- Efeito das emoções: qualquer que seja a emoção que domine o estado de alguém - raiva, medo, tristeza, alegria, etc., influenciará a interpretação da mensagem. Se, por exemplo, estivermos num ambiente em que nos sintamos ameaçados em nosso poder ou prestígio, poderemos perder a capacidade de avaliar os sentimentos das mensagens que estamos recebendo e reagir defensivamente ou agressivamente.

- Falta de interesse e distrações: para que possamos trabalhar com eficácia, temos de deixar de lado muitas mensagens que recebemos. Nenhum de nós pode reagir a todos os sons ou gestos, mesmo que percebamos todos eles. Às vezes, no processo de afastamento do que não interessa a nós, algo que interesse também possa ficar de lado. Por exemplo, um garoto que dava falsos alarmes, um dia estava falando a verdade porém ninguém acreditou em sua mensagem pois as anteriores foram consideradas ruído. Da mesma forma, um líder que rotule toda atividade de 'urgente' pode achar que os liderados lentos em responder quando, realmente, houver uma emergência. Quando o receptor não incentiva o emissor a expressar suas ideias ou opiniões, isto leva o emissor a abreviar o assunto ou mesmo omitir a mensagem. E por não conseguir se concentrar no que o outro tem a dizer, o receptor perde boa parte do conteúdo transmitido.

- Comportamentos defensivos: se o receptor passar a encarar cada questão como uma acusação o crítica pessoal, suas respostas poderão tomar a forma de autodefesa, justificativa, hostilidade, agressividade, etc.

- Julgamentos precipitados: é a tendência a formar primeiras impressões sobre alguém. Devemos nos esforçar para adotar uma abordagem neutra antes de elogiarmos, condenarmos ou chegarmos a uma conclusão final a respeito de uma pessoa. Se estivemos julgando precipitadamente, estaremos 'colocando o carro na frente dos bois'. Tomamos partido primeiro para depois ficar procurando pistas que justifiquem nossa atitude.

- Projeção: é a tendência de se atribuir a outras pessoas alguns de nossos motivos e falhas. Se tenho tendência de ser preguiçoso, impaciente ou lento, etc, devo tomar cuidado para não projetar minha falha nas outras pessoas dizendo a elas que são lentas, preguiçosas ou impacientes quando, na verdade, é um comportamento meu.

- Diferenças de percepção: tanto o emissor quanto o receptor possuem referenciais desenvolvidos com relação aos seus conhecimentos, experiências, etc. Isto tudo leva a interpretações particulares de mensagens que não são claras e objetivas. As palavras, os atos e os fatos são percebidos à luz dos valores e das pressões ambientais do receptor.

Você tem Consciência do Impacto de Suas Ações no Trabalho?

Em época de investigações da lava-jato, prisão de gestores públicos e demandas da sociedade para uma atuação mais ética e responsável de nossos "representantes", como você agiria diante das situações abaixo?

1. Você não foi com a "cara" do candidato ao cargo em aberto, mas ele é, disparado, o mais qualificado dentre todos.

2. Seu funcionário está na faixa de desempenho inferior e deve ser desligado, porém você sabe que ele precisa desesperadamente do emprego.

3. Um integrante da sua equipe será demitido e você acaba de saber que ele assinará no dia seguinte o o contrato de financiamento da casa própria com que sonhou a vida toda. 

4. Um membro da sua equipe está procurando emprego e você descobriu isso por acaso, nas redes sociais. 

5. A empresa solicita que alguns integrantes da sua equipe atuem num processo fraudulento e você sabe que isso pode gerar graves riscos penais para eles.

Essas e tantas outras situações que os gestores enfrentam no dia a dia podem ser solucionadas de diversas formas. O que devemos levar em consideração antes de tomar uma decisão que envolve a empresa? Como saber se estamos agindo de forma correta?

O que há de comum em todos as questões retratadas é que em cada situação está sendo representada a empresa. Por isso, sua decisão deve ser a decisão que a organização tomaria porque suas atitudes expressam a conduta, os procedimentos e valores da companhia. No entanto, nem sempre isso é suficiente.

As questões apresentadas não estão descritas em qualquer manual. A decisão que cada um vai tomar e o modo como vai agir também não dependem do que elas aprenderam ou do que consideram certo ou errado.

Afinal, o que faz da empresa o que ela é, são as pessoas que trabalham nela. E é por meio delas que companhia se estrutura e faz negócios. Dessa forma, é fundamental que cada líder tenha consciência acerca do seu papel e responsabilidade.

Em cada um dos casos citados, o gestor necessitará ser objetivo em suas escolhas, alinhando-se com a conduta desejada pela organização já que a mensagem que ele ou ela transmitirá aos outros é: "aqui não fazemos qualquer negócio".

Qual é a grande questão envolvida por trás disso? Responsabilidade!!!

As decisões tomadas por gestores responsáveis dependem tanto da consciência, dos princípios e dos regulamentos quanto do desenvolvimento da consciência pessoal. Essas características podem ser transmitidas e desenvolvidas.

Por que Muitos Processos de Inovação Têm Vida Curta?

Exploradores britânicos levaram, no início do século passado, um chefe tribal das remotas montanhas de uma isolada península da Malásia ao porto marítimo de Singapura. O objetivo deles era anotar o que e quanto aquele indígena que vivia como se estivesse na Idade da Pedra mais admiraria depois de um dia inteiro de "turismo" pelos navios, edifícios modernos, o mercado central e o trânsito engarrafado daquela cidade portuária.

No final do dia, a única imagem que ele conseguiu se lembrar foi a de um homem puxando uma carreta primitiva cheia de bananas. Esse impressionante espetáculo foi o que de mais próximo à sua própria experiência o chefe tribal pôde registrar e anotar na memória. Todas as demais imagens naquele dia não tinham significado algum para ele.

Claro que ele viu os edifícios, navios, carruagens, o tráfego, pessoas estranhamente trajadas andando nas ruas, mas o que lhe faltava era uma moldura de referência para essas novas imagens. Todos aqueles objetos podem ter ocupado o centro de sua visão mas, para o mundo com o qual estava acostumado, eram periféricos. Ele não estava preparado para recebê-los. Eles passaram pelos seus olhos e então se perderam entre os milhões de sinapses de sua mente.

Podemos até nos considerar mais sofisticados em matéria de tirar sentido das coisas do que aquele homem tribal, mas a verdade é que com ele compartilhamos um dilema comum a todos os seres humanos: na verdade só vemos o que estamos preparados para ver. Por mais avançados e completos que sejam nossos sentidos de escopo e monitoramento, ainda precisamos interpretar o que nos é dado ver.

Em muitas organizações é possível que estejam presentes insights fundamentais, o que não quer dizer, obrigatoriamente, que venham a ser identificados ou reconhecidos como tal. Isso faz com que processos de inovação empresarial, na maior parte das vezes, tenham vida curta.

Desmistificando o Balanced Scorecard

Se você sugerisse a um piloto de avião dois modelos diferentes para pilotar, qual deles você acha que ele escolheria?

O primeiro modelo é uma aeronave que conta apenas com os equipamentos básicos tais como: medidores de altitude, velocidade e consumo de combustível. O outro modelo, além dos equipamentos mencionados, fornece também informações detalhadas sobre controle de combustível, localização exata da aeronave, rota, previsão do tempo e de turbulências.

A resposta é evidente até para que não é piloto. Entretanto, são muitas as empresas que voam de forma arriscada se servindo apenas de equipamentos básicos apesar dos vários instrumentos à disposição para se navegar com mais tranquilidade e segurança nesses agitados tempos de globalização.

O Balanced Scorecard  (BSC) é uma das ferramentas mais importantes que despontaram recentemente no campo da gestão estratégica. Sua função primordial é permitir ao gestor principal "conduzir o seu voo" utilizando um rol de indicadores que lhe permita uma visão abrangente de toda a organização.

As empresas vêm demandando de seus gestores a compreensão de que estão rodeadas por um cenário de complexidade, incerteza e mudanças. Isso exige, por parte das organizações, certo patamar de agilidade e flexibilidade frente às demandas originárias do mercado. Sem essas características, há o risco de que as companhias não atinjam suas metas ou, se os atingirem, não conseguirem conservar e aperfeiçoar os resultados obtidos.

Dessa forma, os tomadores de decisão organizacional necessitam ser fundamentados por dados e informações apropriadas que permitam o alinhamento e a coesão entre as práticas gerenciais e operacionais com a missão e visão da empresa. Assim, a administração da informação torna-se o elemento crítico de uma organização.

A estratégia organizacional necessita ser executada por meio de um sistema de gestão que permita determinar a integração entre os processos alavancadores do desempenho, procurando efetivar uma relação de causa e efeito entre os resultados financeiros com os resultados operacionais. O alcance dos resultados precisa ser identificado e evidenciado por meio de indicadores que orientem e destaquem os esforços de todos os envolvidos.

A recente propagação de ferramentas gerenciais de mensuração de resultados é um indicador de que muitas empresas estão cada vez mais atentas não só com a qualidade de seus produtos e serviços, como também com outros fatores que possuem forte relação, como redução de custos, atendimento aos clientes e com o valo do próprio colaborador, denominado de capital intelectual.

Foi daí que surgiu nos anos 90 o conceito de Balanced Scorecard (BSC), concebido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma metodologia de gestão que tem por objetivo integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de uma organização, com o estabelecimento de objetivos. Ambos tinham a certeza de que as medidas financeiros do desempenho até então utilizadas pelas companhias, eram ineficazes.

Segundo os autores, os indicadores do BSC além de servirem para articular a estratégia organizacional, são utilizados também para comunicar e disseminar a estratégia para toda a companhia bem como para auxiliar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, objetivando o atingimento de uma meta comum. Isso significa que o BSC contribui para o alinhamento de toda a companhia com suas estratégias.

O BSC propõe que os fatores incentivadores do desempenho não são inteiramente representados pelas medidas contábeis e financeiras, devendo existir uma ligação que evidencie relações de influência entre indicadores financeiros e não financeiros.