A importância de integrar pessoas à organização

São inúmeros os benefícios que um processo de integração provoca. Primeiramente, quem entra na organização não fica órfão, pois passa a ter compreensão de como as coisas funcionam, o histórico da empresa, sua forma de fazer as coisas, os produtos, a atuação mercadológica e por aí vai. A real importância do processo de integrar pessoas que acabaram de entrar na organização é fazer com que não se "pise em ovos" por desconhecimento da forma de trabalho ou algum outro item que é contra seus valores, além, é claro, da questão do acolhimento do novo profissional.

Acredito que o processo de integração deveria ser adotado toda vez que a empresa fosse realizar uma mudança que impactasse em seus valores, ou seja, em seu DNA. O que tenho visto é que esse processo é utilizado quase que exclusivamente para profissionais recém-contratados. Contudo, minha visão da realidade é que muitas outras companhias não chegam nem a efetuar um processo desses e, mesmo que realize, não podemos chamar de integração. Nada mais é do que meia hora de bate-papo. Isso não tem nada a ver com integrar pessoas no âmbito organizacional.

Integrar pessoas à organização não deveria ser um processo complicado. Porém, em muitas ocasiões, acaba sendo. Isso pode ocorrer porque a etapa anterior, recrutamento e seleção,  talvez não tenha sido bem realizada. Como assim? Muitas empresas se esquecem de efetuar um alinhamento entre seus valores com os valores do candidato ou do recém-contratado. Não é porque um determinado candidato possui os requisitos técnicos e comportamentais para determinada função que ele ou ela obterá sucesso. Se não houver alinhamento com os valores organizacionais, será um problema que a empresa terá que enfrentar. Esse profissional passa a questionar determinados assuntos que não lhe dizem respeito ou que não irão mudar, porque fazem parte do DNA daquela empresa. E isso ajuda a tornar o processo complicado.

Tenho percebido que as principais dificuldades de um processo de integração dizem respeito à não colaboração das áreas, pois muitas delas desejam que o profissional inicie o mais rápido possível, porque foi para isso que ele foi contratado. Falando de outra forma, a principal dificuldade reside na falta de compreensão e no desconhecimento da importância de um processo de integração aos novos integrantes. Em parte ocorre nem por má vontade, mas por desconhecimento mesmo.

O que pode interferir e até comprometer o processo integrativo é não fazê-lo ou fazê-lo de um modo "só para inglês ver". Talvez seja melhor assumir que o processo não existe do que fazê-lo de um modo que cause mais insegurança ao recém-contratado. Há muitas organizações que acreditam, como já mencionei, que só é preciso meia hora de bate-papo e pronto, o profissional está integrado. Enquanto as empresas não planejarem adequadamente esse processo, a conta virá mais para frente e será mais salgada.

Coaching: Utilize com Moderação

Conduzir alguém a seu destino. Essa era a atribuição de um coach em sua versão mais remota, ou seja, por meio de uma espécie de carruagem, o condutor tinha a função de levar seus passageiros em segurança de um ponto a outro.

No ambiente corporativo, o termo ganhou um significado mais abrangente, transformando-se no queridinho dos RHs e das corporações.

O cenário seria positivo, não fosse o uso indiscriminado e aleatório que a técnica vem recebendo pois quando o coaching começou a adentrar nas empresas, era percebido como uma boa ferramenta de desenvolvimento para executivos. Nessa situação, o papel do coach era auxiliar o profissional a aprimorar suas habilidades de liderança e, em alguns casos, lidar com desafios pontuais, como comandar a integração de equipes após uma fusão ou fazer a transição de comando de uma nova área na empresa.

Atualmente, há entidades que oferecem coaching em massa, para centenas de empregados, independentemente do cargo e necessidades individuais. Será que o processo, sendo utilizado dessa forma, ajuda as empresas a obter os resultados que almejam?

Outro ponto que merece reflexão e que vem se tornando cada vez mais comum, é o coaching estar sendo empurrado goela abaixo, não havendo preparação para um determinado funcionário passar pela experiência. Esse comportamento pode comprometer todo o processo pois para que o mesmo tenha condições de dar certo é que o profissional tenha desejo em fazê-lo e que esteja comprometido com a mudança.

Outro erro muito comum é acreditar ser possível transformar todo chefe em líder coach, sendo que o erro aí está embasado em achar que fornecer feedback e desenvolver os liderados, um dos papeis de todo gestor, faz parte do processo de coaching que está relacionado em fazer perguntas e provocar, instigando a reflexão.

Como podemos perceber, uma ferramenta valiosa no desenvolvimento profissional vem sendo utilizado de forma inadequada e começando a gerar diversos questionamentos por parte da comunidade empresarial.

Como gerenciar conflitos no ambiente de trabalho?

Geralmente as pessoas entram em conflito a todo instante e, como seu trabalho é lidar com pessoas, a importância deste assunto torna-se fundamental tanto para líderes quanto para liderados.

O convívio social e profissional gera conflitos pois as pessoas tendem a defender seus próprios interesses, o que não é errado. A arte de resolver e gerenciar conflitos é lidar com as pessoas de forma que se chegue a uma solução para que os interesses sejam contemplados. Entretanto, isso nem sempre é possível em virtude das crenças envolvidas.

Segundo a metodologia desenvolvida por Kenneth Thomas, há cinco formas de se administrar conflitos:

A primeira forma é evitar o conflito, ou seja, não fazer confronto de interesses.

A segunda é acomodar a situação, pondo de lado os próprios interesses, ou seja, abrindo mão do que se quer, para que não haja conflito. Pode haver perda e prejuízo para quem abre mão de seus desejos e anseios. Contudo, pode se perder no curto prazo para se ganhar no longo prazo, como, por exemplo, a manutenção do relacionamento.

A terceira forma é competir, isto é, impor os próprios interesses, sem se importar com o interesse dos outros. Prevalece o que a pessoa deseja. E se essa pessoa for imbuída de poder, mais ela poderá utilizar a imposição. Entretanto, toda imposição tem um preço a ser pago.

A quarta é conciliar interesses, abrir mão de parte do que os outros querem e ceder parte do que se deseja. Assim, chega-se a um meio termo, repartindo diferenças e compartilhando interesses. Negocia-se a própria posição, para se chegar a um ponto comum.

A quinta maneira é colaborar um com o outro. Ambos têm seus interesses atendidos. Thomas defende essa opção como a melhor maneira de se resolver conflitos. As partes argumentam detalhadamente seus interesses até chegarem a um ponto no qual ambos os lados sejam atendidos.

À primeira vista, parece ser a melhor, só que é a mais difícil de ser obtida. Por quê?

Porque esta é uma forma madura, para pessoas maduras. Acontece que tanto no ambiente social quanto no ambiente de trabalho nem todas as pessoas possuem maturidade suficiente para tal, ou seja, não estão preparadas para discutir, argumentar e colaborar com a outra parte.

O que se constata, na prática, é que a forma conciliadora é mais rápida, mesmo não sendo a ideal. O mundo empresarial é pautado pelos negócios e, assim sendo, é preciso encontrar um jeito que atenda os dois lados e, via de regra, ambos não têm seus interesses totalmente atendidos. Basicamente é encontrar uma forma de entendimento que seja possível em determinada situação.

Por quê tantos profissionais pulam de galho em galho?

O que nos motiva? O que queremos da vida? São perguntas que nos fazemos constantemente. A neurociência (ciência que estuda o cérebro humano) afirma que as respostas a essas questões ficaram complicadas porque nossas motivações evoluíram junto com todo o resto. O que nos move, segundo vários estudos recentes, é muito mais do que o salário no fim do mês. Inclusive, o dinheiro às vezes chega até a piorar a performance de quem está interessado em se desenvolver e aperfeiçoar.

Resolvidas as necessidades básicas, o que nos move é uma exigência interna de autonomia, conhecimento, envolvimento e dinamismo. Na era da informação, esses fatores se tornaram ainda mais importantes. E é porisso que muitos profissionais pulam de galho em galho buscando algo melhor o tempo todo.

Nosso cérebro, segundo os neurocientistas, foi desenvolvido para ser mais facilmente estimulado do que satisfeito, o que teve uma lógica evolutiva: as criaturas que se contentam com pouco tendem a se acomodar sobre a busca de comida ou um abrigo melhor e, assim, ter uma expectativa de vida menor. A natureza nos presenteou, então, com a insaciável capacidade de descobrir, explorar, querer mais. É esse impulso que nos faz sair todo dia da cama.

A verdade é que a tecnologia alterou muito dos comportamentos humanos. A busca pela recompensa diante dos olhos em vez dos ganhos mais para a frente explica a troca compulsiva de flutuação de empregos. A vida moderna, como os entorpecentes e o estresse, motiva muito mais o querer do que o gostar. Com tantas opções disponíveis, fica mais difícil saber qual é o caminho.

Isso não significa que dinheiro tenha deixado de ser importante. Ele continua sendo a principal recompensa das horas de trabalho e dedicação. A questão é que esse tipo de recompensa, sozinha, pode transformar uma tarefa interessante em um fardo, converter lazer em trabalho. E quando isso ocorre, derruba a performance, a criatividade e o engajamento, segundo Daniel Pink, estudioso do assunto.

Isso também não significa que o modelo baseado em recompensas seja totalmente falho. Há situações, como aquelas que exigem um trabalho mecânico, e não tão cognitivo, na qual é eficaz. A questão é que, sozinho, ele não abrange os fatores necessários para fazer as trabalharem com anseio.

É porisso que há, hoje, uma tendência a se falar e agir em prol de conceitos como sustentabilidade e coletivismo. As pessoas se sentem imbuídas a fazer parte de algo que pode ser representativo não apenas para elas, mas para seus filhos, amigos, vizinhos e por aí vai. Por isso está se tornando cada vez mais comum a cultura de iniciativas capazes de agrupar pessoas em prol de um interesse comum.

O conceituado professor de Psicologia da Universidade de Chicago, Mihaly Csikszentmihalyi propôs certa vez uma pergunta numa de suas palestras. "O que faz a vida valer a pena?". Depois da apresentação, ele chegou à seguinte conclusão: "Não se pode levar uma vida excelente sem o sentimento de que se pertence a algo maior e mais permanente do que a si mesmo". Talvez seja esse o propósito maior da nossa motivação. Além de atender às nossas necessidades biológicas de sobrevivência, de sermos recompensados por aquilo que fazemos bem-feito e realizar com autonomia algo que importa, precisamos ter a sensação que o que queremos e do que gostamos tem um significado. E isso realmente dinheiro algum pode comprar.

O quanto você domina a arte do feedback?

A todo momento ouvimos falar em feedback, porém será que sabemos realmente seu significado e valor? Você acredita que feedback é apenas um método de julgamento do desempenho das pessoas?

Já presenciei vários gestores dizendo a seus subordinados, "fulano, preciso lhe dar um feedback". Será que tudo que dizemos realmente cabe nessa palavra de origem estrangeira ou será que é porque a palavra soa bonita e nos faz parecer mais importantes?

Será que temos discernimento em diferenciar o que é do que não é feedback? Ainda mais nós, brasileiros, acostumados a atuar numa cultura que cultua os relacionamentos mais do que a eficiência?

Você já teve, alguma vez, que fornecer feedback mais duro em relação ao desempenho de um subordinado? Como foi o depois, digo, como ficou o relacionamento entre vocês? Manteve-se o mesmo ou esse colaborador se tornou mais distante? Apesar de você ter fornecido um feedback técnico sobre a performance desse empregado, como foi que ele reagiu durante sua fala e como foi o comportamento dele nos dias que se sucederam?

Pergunto isso pois numa cultura latina como a nossa, é muito fácil misturar o pessoal com o profissional. E isso afeta a autoestima pois mexe com o ego de qualquer um. A tendência é de que nosso ego se sinta ofendido por qualquer avaliação, julgada por nós próprios, mais rigorosa ou injusta, tornando-nos defensivos e prontos para justificativas.

O problema é que se de um lado há gestores que não sabem fornecer feedback e de outro há profissionais que não sabem recebê-lo, as relações no ambiente de trabalho tendem a piorar, imperando uma cultura de desconfiança e burocratizada, onde para tudo precisa haver comprovação da comprovação. Isso é muito ruim pois, nesse estado entorpecimento egoísta de ambas as partes, esquecemos que sem feedback não há mudança de comportamento nem aperfeiçoamento do desempenho.

Um bom feedback deve apresentar duas características: conteúdo e apresentação. Quando falo em conteúdo, quero dizer que o feedback deve ser derivado de uma percepção sólida e não de impressões casuais ou julgamentos precipitados. No aspecto da apresentação, ser assertivo faz toda a diferença. Quero dizer com assertividade, ir objetivamente ao ponto, sem rodeios infantis como se estivéssemos com receio de dizer aquilo que precisa ser dito. Entretanto, ir direto ao ponto não significa ser desrespeitoso nem deselegante e muito menos ofensivo.

A partir do momento que os profissionais tiverem mais consciência de quão poderosa essa ferramenta é, muito do que ocorre hoje dentro do ambiente de trabalho (intrigas, disputas, facções, feudos,"panelinhas", etc.) tem grande chance de serem reduzidas, fazendo com que grande parte da energia das pessoas sejam voltadas à produtividade e qualidade.

Frases que deveriam ser evitadas no ambiente de trabalho!!!

"Não é justo" - em vez de dizer que você está sendo injustiçado porque só o seu colega ganhou aumento ou foi promovido, tente juntar dados e informações que apresentem bem o seu trabalho e façam com que ele seja reconhecido.

"Não é problema meu", "não sou pago para isso" - atitudes egoístas podem limitar o crescimento profissional. Por mais que uma solicitação feita a você seja inconveniente ou inapropriada, imagine que ela é importante para quem o fez. Portanto, tente não se mostrar indiferente ou insensível ao problema de outras pessoas.

"Eu acho" - Que frase soa melhor: "Eu acho que a nossa empresa pode ser uma boa parceira para você?" ou "Eu acredito que a nossa empresa pode ser uma boa parceira para você?". O "eu acho" transmite uma ideia de insegurança para o interlocutor.

"Eu vou tentar" - quando dizemos que iremos tentar fazer algo, está implícito que há a possibilidade de falharmos. Quando for falar com alguém no ambiente de trabalho, especialmente com seus superiores, prefira usar palavras como "Eu vou fazer".

"Ele é um idiota", "Ela é uma preguiçosa", "Odeio essa empresa" - evite fazer esse tipo de comentário imaturo sobre seu trabalho e seus colegas, pois isso poderá ser voltar contra você. Se você tiver uma reclamação realmente pertinente sobre alguém ou alguma coisa, tente comunicar seus superiores com tato e neutralidade.

"Mas nós sempre fazemos desse jeito" - os líderes valorizam a inovação, a criatividade e a capacidade de resolver problemas. Uma frase como esta revela exatamente o oposto, ou seja, que você está fechado para novidades. Em vez de dizer isso, tente falar: "Que interessante, como poderíamos fazer esse trabalho?" ou "Isso é bem diferente do que temos feito, vamos discutir os prós e contras".

"Isso é impossível" ou "Não há nada que eu possa fazer" - ao falar dessa você mostra uma atitude pessimista, passiva e sem esperança. Será mesmo que todas as possibilidades de solucionar o caso já foram checadas? Para não deixar uma impressão negativa entre seus colegas, prefira dizer "Vamos discutir as possibilidades diante das circunstâncias" ou "O que eu posso fazer é isso".

"Você deveria ter feito assim" ou "Você poderia ter feito de tal forma" - o ambiente de trabalho precisa ser um lugar de colaboração e trabalho em equipe. Ao apontar o dedo e dizer como alguém deveria ter feito seu trabalho, criamos um desconforto para todo mundo. Ao dar um feedback, tente usar expressões como: "Da próxima vez, me passe as informações imediatamente" ou "Recomendo que no futuro você...".

"Eu posso estar errada, mas..." ou "Esta pode ser uma ideia boba, mas..." - quando usamos uma expressão depreciativa, você acaba depreciando também a ideia que vem a seguir. Não é necessários usar esse tipo de expressão ao fazer uma sugestão. Em vez de dizer "Posso estar enganado, mas acho que estamos gastando tempo com essa discussão sem importância", prefira falar "A meu ver estamos gastando tempo com essa discussão sem importância".

"Eu não tenho tempo para isso agora" ou "Estou muito ocupado" - ainda que isso seja verdade, ninguém quer se sentir menos importante que alguém ou alguma coisa. Prefira dizer: "Será que podemos discutir isso outra hora?" ou "Que tal se eu passar na sua sala em 15 minutos para discutirmos isso?"
 

Seus Valores Espelham Sua Filosofia de Vida

Toda decisão que você toma na vida é um reflexo daquilo que é importante para você!!!

Os valores - as coisas a que acreditamos e damos importância e que justificam e influenciam nosso comportamento, a forma como reagimos e tomamos decisões - estão baseados no nosso sistema de convicções e nas nossas atitudes, refletindo o que somos e porque fazemos o que fazemos. Os nossos valores modificam-se à medida que mudamos e que vamos incorporando experiências em nossas vidas.

Nossos valores específicos nem sempre explicam todas as nossas ações. Por exemplo, dois executivos que possuem família como valor mais importante:

um escolheu ser VP internacional de uma grande empresa e viaja de avião todos os Domingos à noite ou Segundas de manhã, voltando para casa na Sexta à noite ou no Sábado pela manhã. O outro era um gerente de fábrica de uma empresa química que recusara duas promoções que foram oferecidas a ele no ano passado, uma porque envolveria viajar muito e a outra  porque exigiria que ele se mudasse com a família.

Quando perguntado como cada um deles poderia colocar a "família" na mesma posição de importância porém com estilos de vida tão diferentes e escolhas, o VP disse que ele sustentava sua família. A esposa tinha a casa que sempre quis e a liberdade de ter um trabalho que não pagava muito, mas permitia que ela fizesse o que sentisse que fosse uma contribuição social importante. Os filhos podiam frequentar as melhores escolas, em cuja visão ele e a esposa confiavam.

O gerente de fábrica disse que, para ele, a família ser o mais importante significava "que eu chego em casa para jantar com minha família cinco vezes por semana. Passamos o tempo juntos para fazer coisas que uma família faz ou, mais importante, para fazer tudo o que queremos fazer".

Quantas possibilidades existem para entender essa dicotomia? Será que o VP não estaria atento aos seus atos e o impacto sobre as outras pessoas?

Tendo conhecimento de nossos valores podemos compreender melhor nossos comportamentos e o estresse e as frustrações que experimentamos quando nossos valores são comprometidos. Consciente de nosso valores, podemos ajustar nossa vida de modo a harmonizá-los e a maneira como empregamos nosso tempo.

A Cegueira dos Chefes

Uma equipe que entrega bons resultados e supera expectativas tem necessariamente um ótimo chefe?

Segundo uma pesquisa conduzida por Kannan Ramaswamy e Wiliam Youngdahl, professores de liderança de uma das mais renomadas escola de negócios dos EUA, chegou à conclusão que o grande erro dos gestores é achar que são bons porque suas equipes apresentam resultados positivos.

Os resultados mostraram que os gestores estão desacreditados por suas equipes pois 52% dos entrevistados disseram atingir bons resultados apesar de seus chefes e não por causa deles.

Os estudiosos sugerem que o grande problema do comportamento dos chefes é acreditar que os bons resultados de seus times são consequência de uma boa liderança, nomeando esse fenômeno de hindrance trap (armadilha do bloqueio). Segundo os professores, na prática isso significa que os chefes são incapazes de perceber suas falhas de liderança quando têm funcionários que cumprem metas.

Muitos gestores acreditam que, se os resultados vieram, está tudo bem. Porém, se o líder volta seu foco apenas para as metas e a rapidez das entregas, ele pode se descuidar de suas atribuições. Dessa forma, podem cometer erros básicos de liderança tais como não fornecer feedback aos funcionários ou não perceber que alguém está sem engajamento.

O resultado desse comportamento é se tornar um chefe imediatista, que só age e não pensa sobre as consequências de suas decisões. A melhor estratégia para evitar esse erro, ainda segundo os pesquisadores, é entender qual é o foco da empresa e não apenas agir no curto prazo.

Matriz da complexidade: Uma Abordagem Para Balizar Decisões

Diversos gestores ficam surpresos quando uma abordagem à liderança que até então teve sucesso não surte efeito numa nova situação. A questão é que contextos distintos pedem respostas distintas. Antes de abordar uma situação, o gestor precisa saber qual o contexto dominante e a ele se ajustar.

A ciência da complexidade sugere uma nova perspectiva sobre a liderança e a tomada de decisão. O resultado é a matriz de complexidade, que sugere cinco categorias de classificação de situações enfrentadas pelos gestores:

Contextos simples se caracterizam pela estabilidade e por relações de causa e efeito claras para todos. Não raro, a resposta certa é óbvia. Nesse universo de fatos conhecidos, o líder primeiro avalia os fatos, ou seja, percebe o que ocorre, faz a categorização e então, responde.

O contexto complicado pode conter diversas respostas certas. Embora haja relação clara entre causa e efeito, nem todos conseguem percebê-la. É o reino dos fatos desconhecidos. Aqui, o gestor deve perceber, analisar e responder.

No contexto complexo é impossível descobrir uma resposta correta. Contudo, se o gestor incentivar experimentos nos quais errar é permitido, podem surgir padrões. Nesse universo, ignora-se o que é ignorado. Nele está boa parte das empresas atualmente. Aqui, o líder precisa sondar primeiro, depois perceber e, então, responder.

No contexto caótico, buscar a resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. Nesse domínio, o líder deve, primeiro, agir para estabelecer ordem, perceber em seguida onde há estabilidade e, então, tentar converter a situação de caótica para complexa.

O quinto contexto, a desordem, é usado quando não se sabe qual dos outros quatro contextos  predomina. Para sair desse universo é preciso desmembrar a situação nas partes que a constituem e atribuir cada uma a um dos outros quatro contextos. Só então será possível tomar decisões e intervir de modo condizente com a situação.

Qual seu comportamento mais comum frente às mudanças?

Mudanças sociais, econômicas, tecnológicas e de valores vem ocorrendo em velocidades cada vez maiores, modificando o meio e exigindo respostas ágeis frente ao ambiente de negócio em constante mutação.

E já que estamos falando de mudanças, qualquer indivíduo pode adotar um de quatro comportamentos frente às mudanças: o sofredor, o crítico, o observador e o navegador.

O sofredor é aquele que sofre por antecipação, não interpreta o ambiente à sua volta e isso o deixa numa posição passiva, na qual fica paralisado.

O crítico é aquele que sempre acha algum defeito em tudo o que ocorre, acreditando que as mudanças não darão certo e torce para isso, tentando satisfazer sua condição negativista.

O observador é aquele que "fica em cima do muro" inicialmente, vendo por onde as águas caminharão e verificando se acompanha a "onda" junto aos outros. O observador espera antes de se decidir.

O navegador é aquela pessoa que adota comportamento de aceitação inicial das mudanças, "surfando" nas novas formas de se fazerem as coisas.

Geralmente, nos processos de mudança, a proporção de sofredores é a que possui o maior percentual, vindo em seguida, pela ordem, críticos, observadores e navegadores.

Se as lideranças desejam tornar a mudança sustentável, então elas necessitam de pelo menos um terço de pessoas navegadoras, pois é a partir dessa proporção que a mudança tem condições de ocorrer. Para que isso ocorra, é necessário ambiente de transparência, cooperação e comunicação intensa.

Quem Pendura as Chuteiras Não Deixa de Marcar Gol

Dizem que aconteceu em Minas Gerais, em Ubá, cidade onde nasceu o genial Ary Barroso.

Nessa cidade, havia um senhor cujo apelido era Cabeção. Nascera com uma cabeça grande, dessas cuja boina dá pra botar dentro fácil, fácil, uma dúzia de laranjas. Mas fora isso, era um cara pacato, bonachão e paciente.

Não gostava, é claro, de ser chamado de Cabeção, mas desde os tempos do grupo escolar, tinha um chato que não perdoava. Onde quer que o encontrasse, lhe dava um tapa na cabeça e perguntava: "Tudo bom, Cabeção?"

O Cabeção, já com seus quarenta e poucos anos, e o cara sempre zombando dele. Um dia, depois do milésimo tapa na sua cabeça, o Cabeção meteu a faca no zombeteiro e matou-o na hora. A família da vítima era rica; a do Cabeção, pobre. Não houve jeito de encontrar um advogado para defendê-lo, pois o crime tinha muitas testemunhas.

Depois de apelarem para advogados de Minas e do Rio, sem sucesso algum, resolveram procurar um tal de 'Zé Caneado', advogado que há muito tempo deixara a profissão pois, como o próprio apelido indicava, vivia de porre.

Pois não é que o 'Zé Caneado' aceitou o caso? Passou a semana anterior ao julgamento sem botar uma gota de cachaça na boca! Na hora de defender o Cabeção, ele começou a sua defesa assim:

- Meritíssimo juiz, honrado promotor, dignos membros do júri.

Quando tudo mundo pensou que ele ia continuar a defesa, ele repetiu:

- Merítissimo juiz, honrado promotor, dignos membros do júri.

Repetiu a frase mais uma vez e foi advertido pelo juiz:

- Peço ao advogado que, por favor, inicie a defesa.

Zé Caneado, porém, fingiu que não ouviu e:

- Merítissimo juiz, honrado promotor, dignos membros do júri.

E o promotor:

- A defesa está tentando ridicularizar esta corte!

O juiz:

- Advirto ao advogado de defesa que, se não apresentar imediatamente os seus argumentos....

Foi cortado por Zé Caneado, que repetiu:

- Merítisimo juiz, honrado promotor, dignos membros do júri.

O juiz não aguentou:

- Seu moleque safado, seu bêbado irresponsável, está pensando que a justiça é motivo de zombaria? Ponha-se daqui pra fora, antes que eu mande prendê-lo.

Foi então que o Zé Caneado disse:

- Senhoras e senhores jurados, esta Corte chegou ao ponto em que eu queria chegar...vejam que, se apenas por repetir algumas vezes que o juiz é meritíssimo, que o promotor é honrado e que os membros do júri são dignos, todos perdem a paciência, consideram-se ofendidos e me ameaçam de prisão...pensem então na situação deste pobre homem, que durante quarenta anos, todos os dias da sua vida, foi chamado de Cabeção!

Cabeção foi absolvido e o Zé voltou a tomar suas cachaças em paz.