Desmistificando o Balanced Scorecard

Se você sugerisse a um piloto de avião dois modelos diferentes para pilotar, qual deles você acha que ele escolheria?

O primeiro modelo é uma aeronave que conta apenas com os equipamentos básicos tais como: medidores de altitude, velocidade e consumo de combustível. O outro modelo, além dos equipamentos mencionados, fornece também informações detalhadas sobre controle de combustível, localização exata da aeronave, rota, previsão do tempo e de turbulências.

A resposta é evidente até para que não é piloto. Entretanto, são muitas as empresas que voam de forma arriscada se servindo apenas de equipamentos básicos apesar dos vários instrumentos à disposição para se navegar com mais tranquilidade e segurança nesses agitados tempos de globalização.

O Balanced Scorecard  (BSC) é uma das ferramentas mais importantes que despontaram recentemente no campo da gestão estratégica. Sua função primordial é permitir ao gestor principal "conduzir o seu voo" utilizando um rol de indicadores que lhe permita uma visão abrangente de toda a organização.

As empresas vêm demandando de seus gestores a compreensão de que estão rodeadas por um cenário de complexidade, incerteza e mudanças. Isso exige, por parte das organizações, certo patamar de agilidade e flexibilidade frente às demandas originárias do mercado. Sem essas características, há o risco de que as companhias não atinjam suas metas ou, se os atingirem, não conseguirem conservar e aperfeiçoar os resultados obtidos.

Dessa forma, os tomadores de decisão organizacional necessitam ser fundamentados por dados e informações apropriadas que permitam o alinhamento e a coesão entre as práticas gerenciais e operacionais com a missão e visão da empresa. Assim, a administração da informação torna-se o elemento crítico de uma organização.

A estratégia organizacional necessita ser executada por meio de um sistema de gestão que permita determinar a integração entre os processos alavancadores do desempenho, procurando efetivar uma relação de causa e efeito entre os resultados financeiros com os resultados operacionais. O alcance dos resultados precisa ser identificado e evidenciado por meio de indicadores que orientem e destaquem os esforços de todos os envolvidos.

A recente propagação de ferramentas gerenciais de mensuração de resultados é um indicador de que muitas empresas estão cada vez mais atentas não só com a qualidade de seus produtos e serviços, como também com outros fatores que possuem forte relação, como redução de custos, atendimento aos clientes e com o valo do próprio colaborador, denominado de capital intelectual.

Foi daí que surgiu nos anos 90 o conceito de Balanced Scorecard (BSC), concebido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma metodologia de gestão que tem por objetivo integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de uma organização, com o estabelecimento de objetivos. Ambos tinham a certeza de que as medidas financeiros do desempenho até então utilizadas pelas companhias, eram ineficazes.

Segundo os autores, os indicadores do BSC além de servirem para articular a estratégia organizacional, são utilizados também para comunicar e disseminar a estratégia para toda a companhia bem como para auxiliar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, objetivando o atingimento de uma meta comum. Isso significa que o BSC contribui para o alinhamento de toda a companhia com suas estratégias.

O BSC propõe que os fatores incentivadores do desempenho não são inteiramente representados pelas medidas contábeis e financeiras, devendo existir uma ligação que evidencie relações de influência entre indicadores financeiros e não financeiros.

Algumas Verdades Sobre o Feedback!!!

A grande maioria das pessoas no Brasil não tem o costume de fornecer e receber feedback.  Devido a esse fato são raras as chances de sabermos se estamos indo bem ou não nas atividades que desempenhamos no trabalho.

A situação piora quando, ao fornecermos feedback, utilizamos uma postura crítica, com forte carga emocional, provocando reações de mágoa e agressão. O que seria uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo se transforma num detonador de desentendimentos e ressentimentos.

Todos nós precisamos de feedback para incrementarmos nosso desempenho em relação às competências da organização. Se não recebermos um retorno apropriado, podemos nos sentir desestimulados, gerando consequências como desperdício de tempo e dinheiro.

A qualidade de qualquer relação depende da qualidade e da quantidade de feedback que cada pessoa recebe. Relações pobres e sem diálogos são consequência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas e de mal entendidos são consequência de feedbacks ofensivos. 

Cordialidade também é feedback. Dar bom dia e perguntar como foi o final de semana realimenta o relacionamento.

Olhar nos olhos da pessoa com quem se está conversando é um tipo de feedback. Quando não fazemos contato visual, perdemos cerca de metade da mensagem e sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para interrompermos as atividades pois achamos que perderemos tempo olhando para ela.

Há pessoas que demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é respeitar as diferenças. Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença.

Se não lhe fornecerem feedback, peça!

Se achar que o feedback que recebeu foi injusto ou vago, peça para a pessoa que o está fornecendo trazer os fatos. Opiniões são juízos de valor baseados em crenças individuais. Isso não é feedback e sim achismo. 

Feedback é realizado por humanos. Entretanto, às vezes alguns humanos se transformam momentaneamente em equinos. Se esse for o caso, peça licença e retire-se do local dizendo que retornará num momento mais adequado. Ninguém tem a obrigação de suportar pessoas sem educação. E quando a pessoa é imbuída de cargo de chefia, isso se chama abuso de poder.

Quando, em sua opinião, o feedback foi fornecido de forma justa e baseado em fatos, agradeça pelo momento e diga que refletirá sobre o que foi conversado.

Feedback, acima de tudo, faz parte do processo de desenvolvimento de pessoas!!!

Você tem tempo para gerenciar o seu tempo?

Existem muitos mitos acerca da administração do tempo: há pessoas que acham que administrar o tempo é programa a vida nos mínimos detalhes, por isso o que parecia ser a solução, torna-se uma camisa de força. Por outro lado, há pessoas que adoram viver perigosamente, pois acham que o trabalho sai melhor se realizado no último minuto e com aquela adrenalina e pressão. Esse é o mito de "empurrar com a barriga" e deixar tudo para depois. Há ainda aqueles que acham que gerenciar o tempo só se aplica à vida profissional, sempre adiando coisas a serem feitas.

Na busca da eficiência e eficácia, temos utilizado várias ferramentas que nos auxiliam na organização de nossa vida pessoal e profissional. Já usamos bilhetes, litas, calendários, agendas eletrônicas, smartphones, entre outros. No entanto, esses instrumentos não conseguem nos auxiliar verdadeiramente já que temos que conviver com imprevistos, novidades e mudanças. Volta e meia nosso planejamento vai por "relógio" abaixo.

O desafio, portanto, não é mais administrar o tempo, mas a si próprio.

- Você consegue deixar o celular desligado durante um treinamento ou reunião e só ligá-lo nos intervalos?
- Você consegue evitar sua participação em reuniões onde sua presença é desnecessária?
- Você consegue cumprir seu horário de almoço, mastigando bem os alimentos?

A maioria de nós responde não a essas três questões.

Afinal, celular, reuniões e almoço são urgentes ou importantes? Urgente significa que a atividade exige nossa atenção imediata. É agora! As coisas urgentes se impõe a nós. Um telefone que toca é urgente. A maior parte de nós não consegue admitir a hipótese de simplesmente deixar o telefone tocar. Você pode levar horas preparando um relatório ou vestir-se com esmero para fazer uma visita de negócios. Se o telefone toca enquanto você estiver lá, normalmente ele terá prioridade em relação à sua visita. É mais fácil você ficar esperando alguns minutos no escritório do que quem está do outro lado do telefone esperar.

Assuntos urgentes normalmente são óbvios. Eles nos pressionam: insistem para que alguma providência seja tomada e às vezes são agradáveis, fáceis, divertidos de resolver, porém com frequência não são importantes.

A importância tem a ver com resultados: deve contribuir para nossa missão, valores, objetivos e metas. Nós reagimos a questões urgentes. As questões importantes que não são tão urgentes exigem mais iniciativa e proatividade. Se não temos ideia clara do que é importante, dos resultados que pretendemos em nossas vidas, caímos na mera reação do que é urgente.

Dessa forma, temos quatro possibilidades: o que é importante e urgente; o que é urgente, mas não é importante; o que não é nem urgente nem importante; e o que é importante, mas não necessariamente urgente.

No primeiro caso, importante e urgente: temos como resultados o estresse, o esgotamento, administração apenas por crises e sempre "apagando incêndios". Dizemos que é a administração "bombeiro". O que é importante tanto quanto urgente exige atenção imediata, por isso é crise. Estressa, sufoca pois acabamos virando escravos de problemas.

No segundo caso, urgente e não importante: os resultados são o foco no curto prazo, aqui e agora. Também administração por crises, relacionamentos superficiais e quem emprega bastante essa possibilidade considera planos e metas um esforço inútil.

No terceiro caso, nem urgente e tampouco importante: significa total irresponsabilidade pois torna a pessoa dispersa, com baixíssimo poder de concentração e total dependência dos outros. Por que, ás vezes, tendemos a utilizar essa possibilidade? Porque algumas pessoas vivem esmagadas pelos problemas dia após dia e seu único alívio encontra-se em atividades denominadas de "fuga", para se esconder do problema.

O último caso, importante e não urgente: nos fornecem perspectivas, visão de futuro, equilíbrio, disciplina, controle sobre a própria vida e redução de crises. Todavia, não é fácil chegar lá. Para que isso ocorra, teremos que começar a dizer não e pensar um pouco mais em nós e em nossos valores.

A importância dos indicadores para a atuação do líder como gestor

O que são indicadores e qual a sua importância para a gestão?

Indicadores são definidos como sendo dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados, dando maior significado ao que se deseja avaliar.

Além de sinalizar possíveis desvios de rota nos planos traçados, os indicadores podem, ainda, ter caráter preventivo, contribuindo para a redução de gastos e para a melhoria na eficiência dos processos de trabalho.

Assim, pode-se afirmar que indicadores são vitais às organizações porque atuam como instrumentos de planejamento e gerenciamento, apresentando medidas de gestão de processos e resultados, norteando em uma ótica maior a realização da missão da empresa. Daí a sua importância e necessidade de implementação na rotina do trabalho do líder.

As principais características de um indicador são:

- disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;

- simplicidade: facilidade de ser compreendido;

- baixo custo de obtenção;

- adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças;

- estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;

- rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;

- representatividade: atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e abrangentes.

Para a elaboração de um determinado indicador, responda a seguir o roteiro abaixo:

1. O indicador pode medir adequadamente tal resultado?

2. O indicador pode indicar mais ou menos quando se produziu a mudança?

3. O indicador oferece informações a partir da qual seja possível tomar decisões?

4. Existem fontes de informação confiáveis e acessíveis sobre este indicador?

5. Conta-se com os meios necessários para pagar os custos deste indicador e das fontes de informação pertinentes?

6. O indicador permite comunicar facilmente e sem maiores questionamentos o estado do resultado?

Se você responder "sim" às seis questões, utilize o indicador. Se você respondeu "não" a uma das questões, descarte-o.

Por Que Só Percebemos e Interpretamos o Que Queremos?

Exploradores britânicos levaram, no começo do século passado, um chefe tribal das remotas montanhas de uma isolada península da Malásia ao porto de Singapura. O objetivo deles era anotar o que e quanto aquele indígena que vivia como se estivesse na Idade da Pedra mais admiraria depois de um dia inteiro de “turismo” pelos navios, edifícios modernos, o mercado central e o trânsito já engarrafado daquela próspera cidade portuária.

No final do dia, a única imagem que ele conseguiu se lembrar foi a de um homem puxando uma carreta primitiva cheia de bananas. Esse impressionante espetáculo foi o que de mais próximo à sua própria experiência o chefe tribal pôde registrar e anotar na memória. Todas as demais imagens de Singapura naquele dia não tinham significado algum para ele.

Claro que ele viu os novos edifícios, navios, carruagens, o tráfego, pessoas estranhamente trajadas passeando pelas ruas, mas o que lhe faltava era uma moldura de referência para essas novas imagens. Todos aqueles objetos podem ter ocupado o centro de sua visão mas, para o mundo com o qual estava acostumado, eram periféricos. Ele não estava preparado para recebê-los. Eles passaram pelos seus olhos e então se perderam entre os milhões de sinapses de sua mente.

Podemos até nos considerar mais sofisticados em matéria de tirar sentido das coisas do que aquele homem tribal, mas a verdade é que com ele compartilhamos um dilema comum a todos os seres humanos: na verdade só vemos o que estamos preparados para ver. Por mais avançados e completos que sejam nossos sentidos de escopo e monitoramento, ainda precisamos interpretar o que nos é dado ver.

Há uma forma certa do líder atuar?

O êxito da atuação de um líder terá maiores chances de ser obtido quando este começar a se preocupar mais efetivamente com as pessoas e menos com seu próprio ego. Se preocupar efetivamente com as pessoas diz respeito a conhecer mais profundamente os componentes da sua equipe, habilidades, comportamentos e formas de raciocínio. Quanto mais informações o gestor tiver maiores serão as condições de aproveitar o talento dos indivíduos. Ao mesmo tempo em que se deve preocupar com os "de baixo", é necessário também que possa trabalhar na "agenda do seu superior". Isso significa liberar tempo do seu chefe para focar mais em planejamento. E quanto aos pares, a política da boa vizinhança e do profissionalismo é um ingrediente importante do aperfeiçoamento da cultura de apoio e de ajuda mútua na organização como um todo. Todavia, política da boa vizinhança não significa ser "vaquinha de presépio" no qual tudo é aceito e se respira um ar de falsa harmonia.

Quando mencionei a palavra ego, quis dizer do líder que hoje em dia, ainda se considera o absoluto "dono da verdade". Esse comportamento está relacionado ao fracasso e quem ainda continua executando-o está fadado a fechar as portas e não mais abri-las. Como vivemos numa era de alta diversidade, ser o dono da verdade absoluta significa estar fechado a novas ideias e a novas formas de se fazerem as coisas. Esse negócio de dizer que algo não deve ser mudado porque sempre foi feito desse ou daquele jeito não combina mais numa época de contínua eferverscência de ideias. Não sou contra o tradicional, desde que esse ainda seja a melhor forma de se executar determinada atividade até que outra maneira mais ágil, de menor custo ou que ofereça maiores resultados a suplante. Se assim não fosse, ainda estaríamos digitando na máquina de escrever e não num smartphone.

Um ponto que ainda é muito explorado conceitualmente e pouco praticado é a preocupação do líder em desenvolver profissionalmente cada integrante da equipe. Desenvolvimento profissional, nesse caso, refere-se aos aspectos técnicos e comportamentais. Vejo muito líder não oferecendo qualquer feedback às pessoas da equipe e menos ainda desenvolvendo seu pessoal porque estão preocupados apenas com o resultado numérico ao final da linha como se esse fosse o único indicador de que as coisas vão bem.

Existe um velho ditado popular que afirma: "duas cabeças pensam melhor do que uma". Essa máxima também deveria valer para a relação líder-liderado. Entretanto, não é bem essa a realidade. Afirmo isso porque, para mim,  uma das preocupações mais importantes de um líder frente ao seu time é o gerenciamento das emoções. Administrar emoções significa saber lidar com a personalidade de cada colaborador visando obter o máximo do potencial e engajamento de cada um. Porém, para que isso possa ocorrer, é imperioso que o líder se conheça mais profundamente pois sem isso, como poderá gerenciar uma equipe composta de profissionais possuidores de estilos diversos de pensamento? Como lidará com a diversidade de personalidades?

Um fator que volto a mencionar pois pode fazer adoecer a relação líder-liderado é a falta de transparência, nesse caso traduzida em feedback. A ausência de feedback faz adoecer a relação porque gera incômodo e angústia já que se uma pessoa não sabe como está se saindo no trabalho, ela ficará em dúvida, mesmo achando que está fazendo a coisa certa.

Conheço casos de profissionais que nunca tiveram sequer um feedback de seu líder, trabalharam por  muito tempo nas empresas simplesmente um dia foram demitidos por estarem fazendo a atividade de forma errada. Contudo, anos se passaram sem que os líderes os corrigisse.

Outro fator que vem ocorrendo com relativa frequência é o medo que alguns líderes demonstram em perderem o lugar para os liderados, alguns de gerações mais jovens diga-se de passagem, tolhendo-os. Há gestores que pararam de se desenvolver e, para continuarem no cargo, utilizam de subterfúgios como punição, transmissão de tarefas absurdas, transferência e quando não muito demissão sem qualquer motivo que dê suporte a essa decisão. Se a organização não possuir um mecanismo que impeça essas injustiças ou que as detecte antes que o erro forçado seja cometido, perderá muitos talentos. E formar talentos sai caro.

Por que a avaliação de desempenho não avalia o desempenho?

A busca pela competitividade impõe às organizações a necessidade de contar com profissionais e líderes capacitados e qualificados para fazer frente às ameaças e oportunidades de mercado. Nesse contexto, a gestão de desempenho pode ser vista como uma ferramenta que visa oferecer alternativas eficiente de gestão às companhias, se bem utilizada.

Atualmente, para que as competências sejam desenvolvidas e demonstradas é necessário que o resultado seja apresentado e informado. Isto é, o que se entregou. E as organizações esperam de seus profissionais, especialmente de suas lideranças, resultados e entrega mais do que tudo.

Assim, para se chegar ao resultado é imprescindível ter o conhecimento, que servirá de base para que se alcance a prática e se dará se o querer for traduzido em prática. O potencial também deve ser considerado quando o assunto é competência, pois quanto maior o potencial do indivíduo, maior é a probabilidade de desenvolvimento das competências.

O objetivo de se avaliar o desempenho é mensurar o nível de entrega de cada profissional, o quanto as competências exigidas para os cargos que ocupam são exercidas por esses profissionais e, ainda, avaliar a diferença que há entre desempenho real e desempenho esperado.

Algumas falhas no processo de avaliação de desempenho precisam ser conhecidas com o objetivo de serem evitadas para que não haja distorção ao se avaliar determinado profissional:

• Efeito halo: é a tendência em estender uma avaliação positiva ou negativa de uma pessoa para todos os itens da avaliação, deixando de se efetuar uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se o profissional avaliado é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo e vice-versa.

• Tendência central: por receio ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.

• Efeito da recenticidade: costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que ocorreu num período de um ano. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.

• Erro constante: por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muito complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais, apesar de haver um processo e uma metodologia adotada pela organização e que deveria ser seguida por todos de forma uniforme.

• Erro de "primeira impressão": aquela história de que a "primeira impressão" é que fica também pode ocorrer no processo de avaliação. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual e não em avaliações passadas.

• Erro de semelhança: o avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais ou pelos interesses pessoais.

• Erro de fadiga: depois de preencher tantas avaliações, fica difícil o avaliador saber distinguir as diferenças entre as pessoas.

• Incompreensão do significado dos fatores de avaliação: se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderão ocorrer de interpretação e ocasionar distorções nos resultados.