Por que é tão difícil transformar chefes em líderes? - parte final

O protagonismo da liderança autêntica fundamenta-se em: autoconhecimento, aprendizagem e acompanhamento. 

O autoconhecimento é a porta de entrada para a mobilização. Somente após atravessar este portal, o líder poderá começar a perceber questões que são suas, muitas vezes inconscientes, e que o impelem a ter ou a desenvolver comportamentos adequados e inadequados. 

Com o líder mobilizado para se desenvolver, é preciso fornecer ferramentas, instrumentos e experiências que sustentem e operacionalizem sua vontade de mudar. Caso contrário, a pressão do dia a dia, aliada à natural tendência humana de não dedicar energia para algo que não traz resultados rápidos, fará com que o autoconhecimento não se transforme em ação. 

Neste trajeto, será necessário acompanhamento em seus esforços de mudança pois deve-se pressupor que quedas inevitáveis ocorrerão durante o processo de aprendizagem. Este apoio é fundamental para que o líder mantenha foco em seu processo de desenvolvimento. 

A atuação nos itens mencionados possibilitará que o líder balanceie as demandas externas com a busca de equilíbrio em si mesmo, com o meio, com seus liderados, pares, superiores e equipe.

Por que é tão difícil transformar chefes em líderes? - Parte II

Os líderes artesãos são práticos e táticos no sentido literal da palavra. Fazem as coisas acontecerem rapidamente, adoram desafios e situações novas. Adaptam-se facilmente ao novo, sendo improvisadores.

Os líderes guardiães possuem forte inteligência logística. São talhados para levar uma empresa a um patamar de estabilidade. Por serem muito responsáveis, são os administradores favoritos de qualquer organização, muito voltado a resultados. 

Os líderes estrategistas normalmente ocupam posições privilegiadas, pois cabe a eles desenhar cenários futuristas bem como as estratégias de crescimento de uma empresa. Tendem a ser céticos e independentes. 

Os líderes idealistas são hábeis em descobrir talentos, reuni-los (funcionam como catalisadores), bem como motivam e inspiram as pessoas a darem o melhor de si no trabalho. 

Segundo os estudos de David Kiersey, os guardiães tendem a ser os mais encontrados nas organizações, totalizando quase 50% de todos os profissionais em posição de comando. E algumas tendências deste temperamento encontrados no ambiente organizacional são:

- apresentam baixa tolerância a erros;

- tendem a dar mais feedbacks negativos e criticar, em vez de elogiar;

- resistem a contatos mais próximos e a ouvir genuinamente;

- gostam de controles e lideram de maneira mais centralizadora; 

- preferem pessoas que cumpram regras sem questioná-las;

- tendem a ser resistentes às mudanças e à inovação; 

- são conservadores, valorizando a tradição e a segurança;

- tendem a ser responsáveis, leais, produtivos e eficientes. 

Se analisarmos as recentes demandas (competências empresariais) para os comportamentos requisitados para funções de comando, consegue-se perceber um paradoxo: "...ouvir genuinamente"; "incentivar a participação"; "aceitar erros"; "dar autonomia"; "inspirar"; "ser transparente"; "desenvolver e motiva"; "ter autocrítica"...

Na próxima publicação, abordaremos o que fazer para reduzir o paradoxo. 

Por que é tão difícil transformar chefes em líderes? - parte I

Inúmeros livros sobre o tema liderança já foram escritos e mesmo assim, na maior parte das organizações, os gestores continuam dando foco a resultados, desconsiderando que são os seus liderados que mantém esses resultados no longo prazo e com excelência. 

A ênfase, muitas vezes exagerada, em comportamentos que miram resultados, inseridos facilmente em nossa realidade, pode ser explicada pela presença consistente de determinadas condutas (tipos psicológicos) entre os profissionais com cargos de chefia. 

De fato, o que demonstra essas condutas são o conjunto de inclinações inatas denominadas de temperamentos, uma vez que as pessoas não percebem eventos da mesma forma nem fazem escolhas impulsionadas por idênticos interesses ou valores. 

Por sua vez, o temperamento é uma configuração de traços de personalidade observáveis como: hábitos de comunicação, padrões de ação e conjunto de atitudes, valores e talentos característicos. Cada temperamento possui suas próprias qualidades e defeitos, pontos fortes e desafios. 

O que ocorre habitualmente na vida organizacional e fora dela é: a pessoa "X" possui temperamento "forte" enquanto a pessoa "Y" possui temperamento mais "cordial". 

David Kiersey, psicólogo norte-americano, identificou em seus estudos, quatro temperamentos universais chamando-os de: artesão, guardião, idealista e racional. 

Características sucintas de cada um são:

artesão: ação artística, audácia, adaptabilidade.

guardião: confiabilidade, serviço, respeitabilidade.

idealista: empatia, benevolência, autenticidade.

racional: engenhosidade, autonomia, força de vontade. 

Apresentaremos mais características acerca dos temperamentos na próxima publicação. 

Qual a relação da liderança com o movimento da grande renúncia?

Estamos atravessando um questionamento coletivo acerca do sentido e significado da vida e a nossa relação com o trabalho; 88% das empresas estão enfrentando turnover superior ao que enfrentavam antes da pandemia. 

Anthony Klotz, psicólogo organizacional da Texas A&M University, cunhou o termo "grande renúncia" que consiste em um movimento voluntário de demissão com início nos EUA em abril de 2021 e com reflexos também no Brasil, segundo dados do CAGED. O termo renúncia refere-se à desistência dos contratos e relações atuais com o trabalho. 

Dados do Gallup mostram que 63% das pessoas tem deixado as empresas por motivos não-financeiros: (1) relacionamento com a liderança, (2) falta de autonomia, (3) cultura organizacional, (4) bem-estar e equilíbrio entre vida e trabalho e (5) possibilidade de trabalhar remotamente. 

No final das contas, o aumento dos pedidos de demissão é uma mensagem clara para as empresas: é preciso mudar o modelo de gestão. 

Para Edgar Schein, autoridade em Psicologia e Desenvolvimento Organizacional pela Universidade de Oxford, quando a liderança muda suas crenças e valores, seus comportamentos mudam. Isso influencia a cultura do grupo, o que por sua vez muda os comportamentos do grupo.

Qual é a melhor versão do ser humano?

Um homem honesto que trabalha arduamente. Uma mulher íntegra que toma boas decisões morais. Uma pessoa de negócios com má reputação.

No mundo atual, cada uma dessas pessoas seria, provavelmente, descrita como tendo bom ou mau caráter. Tais concepções representam visões tradicionais e limitadas acerca do caráter, popularizadas durante décadas. Elas refletem as percepções de tudo ou nada do caráter. A rotulação do caráter como bom/mau, alto/baixo, positivo/negativo está arraigada em praticamente todas as culturas e é rapidamente testemunhada, absorvida e mostrada nas visões da sociedade sobre presidentes, líderes, estrelas de cinema e atletas profissionais. 

Na realidade, o caráter é bem mais complexo do que isso. O caráter de uma pessoa é multidimensional. A dimensionalidade significa que o caráter é percebido em graus; em outras palavras, quanto da força de caráter da imparcialidade você tem demonstrado?

O grau de expressão das forças de caráter está baseado no contexto em que se está inserido. O contexto é crucial para compreender e, por fim, utilizar as forças de caráter com sabedoria prática. As pessoas provavelmente expressarão suas forças de caráter de diferentes modos e em maior ou menor extensão com base nas circunstâncias em que se encontram. 

As forças de caráter não operam de forma isolada dos ambientes, em vez disso são moldadas pelo contexto em que nos encontramos. O grau da força de caráter que o indivíduo com a família pode diferir dependendo do contexto - quem está com ela, onde está, o que está fazendo, quais são as expectativas ou demandas da situação, experiências passadas da situação, cultura familiar, e assim por diante. 

Considere a expressão da(s) força(s) de caráter em resposta a cada pergunta, quando o contexto é detalhado e as nuances, bem como a complexidade, aumentam:

- Quanto da força de caráter você expressa?

- Quanta curiosidade você expressa?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe falando sobre assuntos pessoais?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe falando sobre assuntos pessoais e ele está de bom humor?

- Quanta curiosidade você expressa no trabalho quando está com seu chefe falando sobre assuntos pessoais e ele está de bom humor, mas você está atrasado para um evento especial?

Conflitos e Mágoas Que Marcam as Pessoas Quando a Individualidade Não é Respeitada

Creio que você deve estar acompanhando, mesmo que não na frente da TV, as Olímpiadas no Japão e mesmo que não esteja creio estar informado de que Kelvin Hoefler conquistou, com a segunda colocação, a primeira medalha de prata do skate para o nosso país, modalidade que passou a fazer parte dos jogos a partir desta Olímpiada.

Ocorre que outra integrante da equipe de skate (Letícia Bufoni) não parabenizou o colega da seleção por sua conquista pois, segundo palavras da própria atleta, "Kelvin não gosta de dar rolê com a galera e não é muito enturmado". 

Se ela conhecesse o conceito de Introversão-Extroversão da Teoria dos Tipos de Jung, talvez seu comportamento fosse diferente. 

Uma das principais contribuições do estudo sobre os tipos é de que as pessoas podem ser classificadas em dois tipos básicos de temperamento: os introvertidos e os extrovertidos. O processo de motivação ou de como cada um se coloca no mundo em que vive pode ser percebido por um desses dois comportamentos:

Introversão: quando as pessoas voltam-se para seu mundo interior, buscando energia e motivação em seus processos de reflexão, refletindo sobre informações, ideias e/ou conceitos.

Extroversão: quando as pessoas voltam-se para o mundo exterior, buscando energia por meio da interação com pessoas e/ou fazendo coisas. 

Cabe aqui a ressalva de que os introvertidos não são inibidos e os extrovertidos não são desinibidos necessariamente pois a introversão e a extroversão referem-se, para Jung, ao processo que cada um utiliza para se reenergizar. 

Vendo por esse ângulo, certamente nas palavras de Letícia, ela pode ser considerada uma pessoa extrovertida e Kelvin uma pessoa introvertida. 

Quantas vezes já ouvimos que "fulano" é arrogante pois não "se mistura" ou que beltrano é "metido" e quer aparecer? Isso é real e comum no ambiente de trabalho justamente porque as pessoas não possuem consciência do porque são como são. E isso provoca conflitos e mágoas que podem minar uma equipe.

Gestão da Cultura Corporativa Em Processos de Mudança

 

A cultura corporativa relaciona-se com a identificação dos colaboradores com a empresa o que faz com que percebam como sendo pessoais as perdas e ganhos da empresa. Dessa forma, qualquer alteração drástica da cultura organizacional ou na forma de fazer as coisas pode fazer com que os empregados sintam-se ameaçados, gerando resistências.

A oposição à mudança ocorre nas esferas individual e organizacional. As origens da oposição individual estão relacionadas às características subjetivas de cada pessoa e abrangem elementos como: hábitos, necessidades, personalidade, insegurança, nível de conhecimento e questões financeiras.

As fontes de resistência empresarial dizem respeito à estagnação estrutural e do grupo, ao foco limitado da mudança, como, por exemplo: alterações em apenas um setor da organização e às percepções de ameaça resultantes da mudança.

Um dos efeitos do processo de mudança organizacional tem sido a elevação da incerteza e da insegurança dentro das empresas que, para poderem se manter, tem procurado se adaptar, reestruturar e flexibilizar bem como novas formas de inovar, inseridas nas atuais configurações do ambiente.

A mudança organizacional reúne modificações internas  nos valores, expectativas e comportamento dos indivíduos com modificações externas nos processos, estratégias, nas práticas e nos sistemas. 

A fim de que as organizações possam responder de forma adequada ao processo de mudança, se faz necessário um somatório de habilidades gerenciais, que são representadas pela capacidade da gestão da mudança: conduzir a empresa em direção a um futuro melhor, por meio da atenção ao processo de implementação bem como as pessoas afetadas pelas mudanças.

Os gestores de uma empresa necessitam, num processo de mudança, considerar e preparar-se para as várias possibilidades de reação das pessoas à mudança. A maior parte dos indivíduos tende a mudar lentamente e em transições passo a passo. Isso porque as pessoas tendem a lidar com as mudanças das mais variadas formas, sendo que uma delas é como percebem as vantagens das mudanças para si, da dificuldade de sua adoção e da habilidade com a qual são inseridas. 

Dessa forma, no processo de mudança organizacional é essencial determinar o papel dos agentes da mudança, ou seja, os responsáveis pelo gerenciamento das ações de mudança. Eles deverão visualizar um futuro para a organização que não é ou não pode se identificado pelos demais, engajando, estimulando e implementando essa visão. Os agentes da mudança podem estar entre os colaboradores novos ou antigos, com cargos de chefia ou não, ou ainda consultores externos à organização.

Caráter doentio = manifestação desequilibrada de poder

Numa época na qual temos observado os detentores de poder estarem usando-o como senhores feudais ou pertencentes à época medieval, cabe uma explanação sobre o poder e suas fontes.

No sentido de construir um quadro conceitual que permita analisar as fontes gerais de poder, manifestadas entre poder pessoal e poder contextual, levamos em conta duas dimensões básica do ser humano: o individual e o social.

O poder pessoal origina-se do próprio indivíduo e refere-se às suas características de personalidade, experiências, vivências, conhecimentos, motivações interiores, criatividade, capacidade de enfrentar desafios, maturidade emocional, competência técnica, nível de assertividade, intuição e competência interpessoal. Este tipo de poder manifesta-se por meio de:

- conhecimento (competência técnica ou profissional);
- conexão (capacidade de engajar outros levando-os a se sentirem suficientemente seguros para aceitar desafios e correr riscos);
- competência interpessoal (capacidade de estabelecer uma rede de relacionamentos informais baseadas no respeito, consideração e reconhecimento do outro, independente da sua posição na empresa).

Já o poder contextual tem suas bases na empresa, estando ligado à função dentro da estrutura hierárquica. Esse poder pode ser distribuído e atribuído às pessoas, como também retirado e concentrado nas mãos de uma minoria, em nome de interesses coletivos, idéias, valores, crenças, objetivos, etc. Neste caso, o poder é conferido levando-se em conta a posição ocupada na organização. Este tipo de poder manifesta-se através de:

- coerção e/ou pressão (utilização de posições rígidas, firmes ou duras (às vezes autoritárias) para que as atividades sejam realizadas e os objetivos alcançados);
- posição (utilização do poder que determinado cargo confere);
- recompensa (diz respeito aos mecanismos de reconhecimento e feedback, sejam eles materiais ou emocionais).

Embora tanto o poder contextual quanto o poder pessoal sejam necessários para a sobrevivência das pessoas nas organizações, é preciso alcançar equilíbrio e adequação na interação dessas duas fontes de poder, ou seja, criar condições para que o potencial humano seja aproveitado dentro de um mínimo de estabilidade necessários para a sobrevivência física e emocional dos indivíduos e o sucesso da organização.

Para Você a Primeira Impressão é a Que Fica?

Você já deve ter ouvido ou dito essa frase: "A primeira impressão é a que fica".

Realmente a primeira impressão que causamos em uma pessoa ou que percebemos de uma pessoa pode ser marcante. Porém será que a primeira impressão é a verdadeira representação de uma determinada pessoa?

Já ouvi muitos relatos de pessoas que no primeiro momento não simpatizaram com alguém e após algum tempo mudaram completamente de opinião em relação à pessoa. Após a conhecerem efetivamente, perceberam que haviam realizado um julgamento precipitado dela.

Na sua opinião, em quanto tempo é formada a primeira impressão de alguém? Quase que instantaneamente, em questão de segundos, você dirá. E nesses segundos, decidimos se tal pessoal é interessante, chata, fechada, simpática, triste, nervosa, feliz...mas será realmente possível definir tudo isso numa fração de segundo?

Essa primeira impressão pode ser formada por interpretações, influências de outras pessoas ou por alguma situação pontual, e o perigo é tornarmos esse momento uma verdade absoluta, tornar essa primeira impressão, que pode ser superficial, um rótulo forte, estereotipado e inflexível.

Uma coisa é fato. A primeira impressão é forte e ela realmente fica, e se você não tiver a oportunidade de novos encontros, a primeira impressão realmente ficará marcada. Se você tiver consciência disso poderá evitar essa armadilha e reduzir o efeito dela em suas interações diárias.

Mesmo porque, se deixarmos realmente nos levar pela primeira impressão, criaremos rótulos em nossa mente, que na verdade são generalizações que fazemos sobre as características ou comportamentos de outras pessoas.

O rótulo é geralmente formado por características externas tais como: a aparência, roupas, condição financeira, comportamentos, cultura, sexualidade, preferência religiosa, sendo estas classificações nem sempre positivas.

O fato é que muitos desses rótulos são geralmente adquiridos na infância sob a influência dos pais, familiares, amigos, professores e por meio da mídia. E quando um rótulo é aprendido e armazenado no cérebro, cria-se um padrão mental e a tendência é a de que seja transmitido para outras pessoas.

Algumas frases de domínio popular mostram como esses rótulos estereotipados fazem parte do cotidiano e nem sempre correspondem à realidade. Vejamos algumas delas: "O Brasil é o país do samba e do futebol"; "os homens fazem sexo e as mulheres fazem amor"; "mulher no volante perigo constante"; "os colombianos são traficantes"; "os muçulmanos são terroristas"; "os portugueses são burros"; "home não chora". 

E nas empresas, os rótulos são caracterizados por apelidos institucionalizados e aceito por grande parte das pessoas: "Fulano é uma tartaruga"; "ciclano é the flash"; "topeira"; "bombeiro"; "curinga"; "mala sem alça"; "gente boa"; "perseguido"; "coitadinho"; "peixe do chefe"; "puxa saco"; "coração peludo". 

Essa é uma pequena amostra de como os rótulos podem moldar nossas ações e deixar nos levar pela primeira impressão.

Clima Organizacional Péssimo = Pessoas Doentes

O que se compreende por um clima organizacional saudável?

Ele ocorre quando há a existência de um ciclo de contribuições e realizações que gera interdependência entre colaboradores e empresa. Dessa forma, a realização da empresa é decorrente do somatório das contribuições de cada empregado. Por outro lado, a realização de cada funcionário se dá em função das contribuições da empresa na forma de reconhecimento, progresso na carreira, elevação da remuneração, desenvolvimento profissional em termos de autonomia, poder e conhecimento.

É uma via de mão dupla, se o ciclo de contribuições x realizações estiver em desarmonia, poderá ocasionar reações negativas, tais como: rupturas, desagregação, desperdícios, conflitos, baixa produtividade, boicotes internos e perda de clientes, entre outros.

A base de sustentação do clima reinante numa organização se dá por meio do fluxo de comunicação, das lideranças, dos valores da empresa e do sistema retributivo.

O fluxo de comunicação é decorrente dos modelos que governam as relações entre as pessoas tais como: o processos de colaboração e competição, orientação à confiança ou desconfiança e a forma como se dá a hierarquia na empresa.

Em termos de liderança, os principais itens estão relacionados à gestão da autoridade, estilo predominante de liderança, tipo de delegação bem como as forma de manifestação do poder.

Em se tratando de valores, o que deve ser observado é se os mesmos são claros para todos dentro da companhia e se são utilizados diariamente em ações pelos empregados de todos os níveis.

O sistema retributivo diz respeito ao conjunto dos modelos de comportamento aprovados, apreciados, premiados ou punidos pela empresa: critérios de avaliação de desempenho e potencial, reconhecimento financeiro, feeedback, mérito e progressão na carreira.

De todos os alicerces elencados, aquele que possui maior potencial de dano à empresa refere-se á liderança.

Pesquisas realizadas por cientistas do comportamento organizacional chegaram a uma conclusão na qual o impacto de um gestor sobre o clima organizacional da equipe é da ordem de 70%. E o clima organizacional possui influência de aproximadamente 30% sobre os resultados alcançados pelo time.

A partir do momento que é encontrado numa determinada companhia um estilo de liderança inadequado, irradiado por toda a organização, não é difícil imaginar o estrago que este acaba causando e que pode ser percebido nos números e na expressão facial dos profissionais.

A Diversidade Humana em Termos de Comportamento

Uma das maiores causas das tensões que ocorre no interior dos grupos e que afeta a autoestima é a forma como nos comunicamos com os outros. Por não entendermos as razões dos demais integrantes serem tão diferentes das nossas, podemos fazer julgamentos precipitados, afetando o relacionamento.

Para que isso seja minimizado, apresentamos o conceito da dominância cerebral, resultado de várias pesquisas conduzidas ao longo de vinte anos por Ned Herrmann, renomado pesquisador no assunto.

Ele desenvolveu um modelo prático tendo por base a classificação dos processos mentais em quatro grandes quadrantes: analítico, controlador, relacional e experimental. Esse modelo é uma metáfora do cérebro e trata-se de uma fusão de preferências de pensamento dos hemisférios esquerdo (habilidades racionais) e direito (habilidades ligadas à emoção)

Vamos analisar as características de cada quadrante.

O componente da equipe que prefere utilizar de forma mais intensa o quadrante analítico analisa, quantifica, é lógico, crítico e realista. Gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam. Prefere trabalhar sozinho, realizar tarefas, aplicar fórmulas, analisar dados, lidar com aspectos mecânicos, lidar com aspectos financeiros, montar as coisas, fazer algo funcionar, resolver problemas difíceis, ser desafiado, fazer análise e diagnóstico, explicar, esclarecer questões, fazer análise de viabilidade, processar logicamente os fatos reais.

O membro da equipe que prefere utilizar mais acentuadamente o quadrante controlador gosta de tomar providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, arrumado e pontual, planeja, organiza. Gosta de cumprir o cronograma, construir coisas, estar no controle, aprecia um ambiente organizado, prefere soluções tradicionais, gosta de fazer tarefas burocráticas, colocar ordem nas coisas, planejar, estabilizar, dar manutenção. Dá muita atenção aos detalhes, gosta de tarefas estruturadas, dá apoio, administra, gosta de segurança.

O participante do time que utiliza constantemente o quadrante relacional como o preferido, é curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo e emocional, fala muito. Gosta de fazer com que as pessoas trabalhem juntas, é bastante voltado para aspectos de comunicação, gosta de resolver questões ligadas às pessoas ao seu redor, expressa idéias, desenvolve relacionamentos. É dedicado a atividades com outras pessoas e acha importante fazer parte de uma equipe, convencer as pessoas, perceber o ambiente, gosta de ajudar os outros e de trabalhar em sociedade. 

Quem, na equipe, possui preferência por utilizar mais intensamente o quadrante experimental sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas. Gosta de arriscar-se, inventar soluções, desenvolver uma visão, ter variedade, fazer projetos, causar mudanças, fazer experiências. Adora vender idéias, desenvolver novidades, ver o quadro geral, ter muito espaço, integrar idéias, lidar com o futuro, enxergar o fim desde o começo, e é muito visual.

Imagine como você é diferente das demais pessoas do seu time!

No dia-a-dia muitos dos conflitos existentes ocorrem devido à falta de entendimento do que uma pessoa realmente quer fazer ou dizer, já que isso depende da sua dominância cerebral. Em nosso processo de comunicação com os outros utilizamos os quadro quadrantes, entretanto, há predomínio de um deles sobre os demais por ser a forma que mais conforto nos traz.

Tendemos a nos relacionar melhor com pessoas cuja dominância seja igual à nossa. Por exemplo, um analítico costuma trabalhar melhor com outro analítico. Mas as pessoas de dominância próxima à nossa também serão razoavelmente bem vista por nós.

Alguém com dominância analítica, por exemplo, terá certa facilidade de interagir com experimentais e controladores, os quadrantes vizinhos.

Pessoas com estilos de pensamento totalmente diferentes muitas vezes têm dificuldade de se entenderem, podendo ocasionar conflitos na interação. Esses conflitos podem surgir devido aos estereótipos que tendemos a colocar nas pessoas com as quais o relacionamento é problemático.

Ações Formais e Informais de Desenvolvimento de Pessoas

Nos últimos anos, um número cada vez maior de organizações tem adotado o modelo 70:20:10 para o desenvolvimento de seus profissionais.

Este conceito, formulado em 1996 por Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo, diz que 70% do aprendizado é oriundo da experiência prática, 20% são decorrentes da interação com outras pessoas e 10% são obtidos através da educação formal.

A categoria dos 70% abrange as experiências e o aprendizado no próprio posto de trabalho, tais como:

• Ampliação do escopo de trabalho;
• Elaboração de projetos desafiadores;
• Alternância de funções de tempos em tempos;
• Assumir a função de outro profissional temporariamente;
• Liderar ou participar em alguma força tarefa, projeto, etc.;
• Maior exposição aos níveis seniores da organização;
• Liderar e/ou desenvolver outros.

Na camada dos 20%, o aprendizado ocorre com as interações e contato com outros profissionais, resultando em atividades tais como:

• Assessment e processos de coaching;
• Feedback do gestor, pares ou subordinado;
• Avaliação em relação ao desempenho;
• Almoço ou café com o gestor, pares e sudordinados;
• Redes sociais;
• Plano de crescimento e plano de carreira.

Nos 10% restantes, o aprendizado ocorre por meio de ações formais, incorporadas em livros, apostilas e outros materiais desenhados para a aprendizagem ou conduzida por especialistas, seja presencialmente ou à distância, dentre eles:

• Programas de treinamento técnico e/ou comportamental;
• Seminários, conferências ou palestras;
• Programas acadêmicos;
• Ensino à distância;
• Leitura de livros, revistas, jornais e assistir vídeos.

Em termos de características, podemos afirmar que este modelo não é fixo e serve como um balizador de práticas das ações de desenvolvimento de qualquer empresa. Sua utilização tampouco consiste em modismo, podendo se constituir em uma efetiva ferramenta de liderança, alinhada à cultura, valores e visão da empresa, já que atualmente a aprendizagem deixou de ter um caráter linear, tornando-se mais complexa.

As ações não formais de desenvolvimento tem se transformado em um excelente modelo para as empresas desenvolverem seus profissionais de forma continuada, fortalecendo para um planejamento mais efetivo do aprimoramento profissional.

O Que Faz Uma Cultura Organizacional Ser O Que Ela É?

Entre os maiores desajustes que se pode observar no processo administrativo está no descompasso entre decisões normativas e as realidades culturais que identifica a personalidade da organização. É bastante comum a adoção de políticas, rotinas, procedimentos sem levar em conta os usos, costumes, comportamentos, hábitos, peculiaridades e manias das pessoas que trabalham numa empresa.

Têm-se a impressão de que as organizações tendem a assumir posições homogêneas, balizadas em um mesmo tipo de referencial, qual seja, a lógica da produção, quando outros valores projetam influência sobre a corporação, como a complexidade da vida grupal, a variedade de tipos, a história da empresa, sua localização, o modelo de organograma, as características dos produtos e os serviços realizados.

As empresas modelam, portanto, uma cultura aqui definida como o somatório dos inputs técnicos, administrativos, políticos, estratégicos e táticos mesclados às cargas psicossociais que justapõe fatores humanos individuais, relacionamentos grupais, interpessoais e informais. Cada cultura é diferente da outra, mesmo que eventualmente se possa isolar seus componentes.

Isto posto, convém indicar os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais. O primeiro é o aspecto histórico. A experiência de longos anos de uma empresa costuma pesar sobre a comunidade, irradiando valores de coesão interna, solidariedade grupal, companheirismo, apego aos costumes e à ordem conservadora.

Empresas centenárias geralmente conservam empregados antigos, que formam uma constelação de "pratas da casa" ao redor dos quais vai-se moldando uma cultura de sólidos vínculos com o passado, difícil de ser penetrada por elementos do presente.

O segundo tipo de reforçador da cultura é a natureza técnica da empresa, isto é, os produtos que ela produz ou serviços que executa. Sabe-se que os empregados tendem a adotar atitudes específicas e diferenciadas por influência das atividades que exercem. Exemplificando: o setor químico, para utilizar um jargão mais próximo ao conceito de combustão, tem inclinação para maior "explosividade" que o de alimentos. O setor metalúrgico, pela intensa atividade de seus sindicatos, propicia o desenvolvimento de uma forte rede informal interna, ágil, ativa e mobilizadora. A cultura da comunidade metalúrgica é altamente sensível aos inputs externos.

O terceiro é o modelo de gestão da organização. Quando se está diante de uma empresa familiar, pode-se imaginar valores que resgatam o compadrismo, o paternalismo, o assistencialismo, a solidariedade grupal, a amizade e até a garantia de estabilidade no emprego. Os salários, nesse tipo de organização, não chegam, com raras exceções, a serem muito competitivos, mas o medo da demissão, comum na maior parte das empresas, é menor. Essas empresas exibem uma cultura de adesão e simpatia. os empregados, em geral, gostam do seu ambiente.

O quarto tipo de reforçador é denominado de osmose geográfica, que se caracteriza por uma interpretação de culturas, por conta da proximidade das empresas. Pelo fato de se localizarem numa mesma região, o ABC paulista, por exemplo, as comunidades costumam incorporar comportamentos semelhantes. As práticas de lazer geram comportamentos coletivos de muita integração. Os movimentos grevistas expandem-se por meio de círculos concêntricos, num processo de influência e irradiação, que parte das grandes corporações em direção às pequenas empresas.

Há outros reforçadores de cultura, como políticas de RH, programas de benefícios, atividades clubísticas e associativas, padrões sociais, econômicas e culturais das comunidades externas, próximas às unidades fabris. O desafio para os administradores é o de identificar o perfil médio da cultura de sua organização.

Ferramentas de Análise da Personalidade e do Comportamento

Existem diversas formas de se conhecer melhor o perfil comportamental e a personalidade de uma pessoa. Vamos conhecer alguns deles:

MBTI (Indicador de tipos psicológicos): o indicador de tipos Myers-Briggs é um questionário que foi idealizado para medir as preferências psicológicas na forma como as pessoas percebem o mundo e tomam decisões. Essas preferências foram estudadas a partir das teorias propostas por Carl Gustav Jung e aperfeiçoadas por Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers. Em seu estudo, conceberam as diferenças psicológicas em quatro pares de opostos ou dicotomias, resultando em dezesseis possíveis tipos psicológicos.

DISC (Dominância, Influência, eStabilidade, Conformidade): é um método desenvolvido para avaliação do comportamento dos indivíduos. Foi originado a partir de estudos do Dr. William Moulton Marston, que objetivava entender como o ser humano lida com o ambiente no qual está inserido, assim como os motivos para que apresente determinadas ações e reações. Marston identificou que as pessoas possuem dois grandes âmbitos comportamentais: interno (sua própria percepção a respeito de seu poder pessoal com relação ao ambiente em que está inserido) e externo (análise do ambiente). 

PI (Predictive Index): ferramenta que mapeia o perfil comportamental e tem como alvo prever e entender a conduta de uma pessoa. Ela indica, por meio de gráficos, diversas informações sobre um indivíduo, ou seja, como se comporta em casa e com os amigos. Mede também como acha que o ambiente corporativo gostaria que fosse. O PI pode direcionar o trabalho de um gestor, já que consegue prever os comportamentos e, com isso, ajudá-lo a se relacionar melhor com as pessoas. 

O PI consiste em um teste de auto-avaliação utilizado principalmente nos negócios. É um indicador de comportamento no trabalho. Muitas empresas o usam durante o processo de contratação para auxiliar a determinar se determinado candidato é o certo para o trabalho. Também é utilizado para a resolução de conflitos, promoção e melhoria da satisfação. Ele é baseado em uma ciência comportamental na qual não determina o tipo de personalidade, porém aponta seus comportamentos mais fortes.

PPA (Personal Profile Analysis): A análise do perfil pessoal ou avaliação comportamental da Thomas, o PPA, oferece uma visão precisa de como as pessoas atuam no ambiente de trabalho. Os dados gerados por meio de preenchimento de questionário são os pontos fortes e as limitações do profissional, bem como seu estilo de comunicação, valor para os negócios, o que o motiva, seus receios básicos e como tende a atuar sob pressão.

IHP (Inventário Hogan de Personalidade): O relatório gerado por esta ferramenta descreve os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento do gestor. É organizado em termos de sete escalas (ajustamento, ambição, sociabilidade, sensibilidade interpessoal, prudência, inquisitivo e abordagem à aprendizagem); cada escala trata de um componente diferente do desempenho da liderança. Este termo é tratado conceitualmente pela ferramenta como a capacidade de se formar e manter uma equipe de alto desempenho. Essa capacidade é demonstrada quando o líder consegue fazer com que as pessoas deixem de lado suas metas individuais em benefício das metas grupais.

Esse inventário é proveniente dos estudos realizados pelo Dr Robert Hogan há mais de 30 anos, e que se baseiam em sete traços de personalidade. O nível apresentado em cada traço e suas combinações auxiliam na seleção de pessoas, bem como no apoio para o desenvolvimento de indivíduos pela ampliação de seu autoconhecimento e auxilia também em orientação para transições de carreira.

Limitações do processo de coaching

Nem tudo são flores na prática do coaching. Há espinhos também, seja a nível pessoal ou organizacional.

Em termos individuais, o processo de coaching não trará qualquer resultado se o coach não conseguir fazer com que o coachee tenha vontade para mudar como também se não houver flexibilidade da parte deste. Determinação para realizar o trabalho é fundamental para que o objetivo definido seja alcançado.

No nível empresarial, é decisivo que a organização tenha uma cultura que valorize o ser humano como fator determinante na obtenção de resultados, da segurança e do desenvolvimento com qualidade de vida. 

Para que o processo alcance êxito é necessário a competência do coach bem como a existência de cooperação e confiança mútua entre este e o coachee. Nem sempre, porém, as pessoas estarão preparadas para esta prática e talvez seja necessário procurar outro processo de desenvolvimento. 

A auto-ilusão é um dos fatores que pode vir a prejudicar a performance do coachee. Ela atua de duas formas: no sucesso e no fracasso. No primeiro caso, a auto-ilusão que se tem é de que o sucesso será eterno porque é prazeroso e no segundo caso a auto-ilusão ocorre devido ao medo de que se torne repetitivo e surja uma sequência de insucessos devido à queda da autoestima. É mais fácil se enganar do que enfrentar críticas, por esse motivo a questão da auto-ilusão se faz presente nos momentos em que a autoestima está abalada. 

É importante ressaltar também sobre algumas inquietações decorrentes acerca da aplicação da ferramenta quando o coach é o superior imediato do coachee.

Considerando que a prática requer que o coachee se posicione sem defesas excessivas; que o coach deva ser isento; e que ofereça segurança no sentido de não utilizar as informações fornecidas pelo coachee (no caso o funcionário) para não arranhar a imagem deste, a segurança e os planos estabelecidos, quando realizado pelo superior imediato, pode gerar a percepção de que qualquer item do processo possa ser utilizado pelo superior como premiação ou punição, o que pode limitar seus efeitos.

Por que nem sempre somos compreendidos no que comunicamos?

Isto ocorre porque o processo de comunicação é influenciado por diversas barreiras pessoais e ruídos bem como da incoerência entre as formas de linguagem verbal e não verbal. Algumas pessoas tendem a não lidar bem com essas diferenças e isso intensifica as barreiras da comunicação.

Diversos estudiosos do tema comunicação identificaram algumas barreiras comuns no processo, dentre elas:

- Audição seletiva: pessoas habitualmente criticadas por seu trabalho, podem ouvir do interlocutor algo como: "você fez um bom trabalho desta vez!", como uma crítica sarcástica, mesmo quando se tratar realmente de um elogio. Um líder pode desconsiderar a insatisfação expressa pelos empregados por 'achar' que as condições de trabalho são excelentes.

- Dificuldades de expressão: muitas vezes por não utilizar palavras adequadas ou por não saber transmitir uma ideia, o emissor não consegue se fazer entender. Esta dificuldade pode ser derivada também de diferenças culturais e barreiras de idioma.

- Sinais não verbais incoerentes: o tom de voz, as expressões faciais e as posturas do corpo podem auxiliar ou dificultar a comunicação. Por exemplo, o rancor que se traz de uma situação pode, sem qualquer intenção, ser transferido para um encontro sem relação alguma com a situação anterior. Uma pessoa que teve uma discussão em casa durante o café da manhã pode chegar no trabalho e descarregar nos funcionários, fazendo 'cara feia' e, sem querer, falar de forma alterada.

- Efeito das emoções: qualquer que seja a emoção que domine o estado de alguém - raiva, medo, tristeza, alegria, etc., influenciará a interpretação da mensagem. Se, por exemplo, estivermos num ambiente em que nos sintamos ameaçados em nosso poder ou prestígio, poderemos perder a capacidade de avaliar os sentimentos das mensagens que estamos recebendo e reagir defensivamente ou agressivamente.

- Falta de interesse e distrações: para que possamos trabalhar com eficácia, temos de deixar de lado muitas mensagens que recebemos. Nenhum de nós pode reagir a todos os sons ou gestos, mesmo que percebamos todos eles. Às vezes, no processo de afastamento do que não interessa a nós, algo que interesse também possa ficar de lado. Por exemplo, um garoto que dava falsos alarmes, um dia estava falando a verdade porém ninguém acreditou em sua mensagem pois as anteriores foram consideradas ruído. Da mesma forma, um líder que rotule toda atividade de 'urgente' pode achar que os liderados lentos em responder quando, realmente, houver uma emergência. Quando o receptor não incentiva o emissor a expressar suas ideias ou opiniões, isto leva o emissor a abreviar o assunto ou mesmo omitir a mensagem. E por não conseguir se concentrar no que o outro tem a dizer, o receptor perde boa parte do conteúdo transmitido.

- Comportamentos defensivos: se o receptor passar a encarar cada questão como uma acusação o crítica pessoal, suas respostas poderão tomar a forma de autodefesa, justificativa, hostilidade, agressividade, etc.

- Julgamentos precipitados: é a tendência a formar primeiras impressões sobre alguém. Devemos nos esforçar para adotar uma abordagem neutra antes de elogiarmos, condenarmos ou chegarmos a uma conclusão final a respeito de uma pessoa. Se estivemos julgando precipitadamente, estaremos 'colocando o carro na frente dos bois'. Tomamos partido primeiro para depois ficar procurando pistas que justifiquem nossa atitude.

- Projeção: é a tendência de se atribuir a outras pessoas alguns de nossos motivos e falhas. Se tenho tendência de ser preguiçoso, impaciente ou lento, etc, devo tomar cuidado para não projetar minha falha nas outras pessoas dizendo a elas que são lentas, preguiçosas ou impacientes quando, na verdade, é um comportamento meu.

- Diferenças de percepção: tanto o emissor quanto o receptor possuem referenciais desenvolvidos com relação aos seus conhecimentos, experiências, etc. Isto tudo leva a interpretações particulares de mensagens que não são claras e objetivas. As palavras, os atos e os fatos são percebidos à luz dos valores e das pressões ambientais do receptor.

Você tem Consciência do Impacto de Suas Ações no Trabalho?

Em época de investigações da lava-jato, prisão de gestores públicos e demandas da sociedade para uma atuação mais ética e responsável de nossos "representantes", como você agiria diante das situações abaixo?

1. Você não foi com a "cara" do candidato ao cargo em aberto, mas ele é, disparado, o mais qualificado dentre todos.

2. Seu funcionário está na faixa de desempenho inferior e deve ser desligado, porém você sabe que ele precisa desesperadamente do emprego.

3. Um integrante da sua equipe será demitido e você acaba de saber que ele assinará no dia seguinte o o contrato de financiamento da casa própria com que sonhou a vida toda. 

4. Um membro da sua equipe está procurando emprego e você descobriu isso por acaso, nas redes sociais. 

5. A empresa solicita que alguns integrantes da sua equipe atuem num processo fraudulento e você sabe que isso pode gerar graves riscos penais para eles.

Essas e tantas outras situações que os gestores enfrentam no dia a dia podem ser solucionadas de diversas formas. O que devemos levar em consideração antes de tomar uma decisão que envolve a empresa? Como saber se estamos agindo de forma correta?

O que há de comum em todos as questões retratadas é que em cada situação está sendo representada a empresa. Por isso, sua decisão deve ser a decisão que a organização tomaria porque suas atitudes expressam a conduta, os procedimentos e valores da companhia. No entanto, nem sempre isso é suficiente.

As questões apresentadas não estão descritas em qualquer manual. A decisão que cada um vai tomar e o modo como vai agir também não dependem do que elas aprenderam ou do que consideram certo ou errado.

Afinal, o que faz da empresa o que ela é, são as pessoas que trabalham nela. E é por meio delas que companhia se estrutura e faz negócios. Dessa forma, é fundamental que cada líder tenha consciência acerca do seu papel e responsabilidade.

Em cada um dos casos citados, o gestor necessitará ser objetivo em suas escolhas, alinhando-se com a conduta desejada pela organização já que a mensagem que ele ou ela transmitirá aos outros é: "aqui não fazemos qualquer negócio".

Qual é a grande questão envolvida por trás disso? Responsabilidade!!!

As decisões tomadas por gestores responsáveis dependem tanto da consciência, dos princípios e dos regulamentos quanto do desenvolvimento da consciência pessoal. Essas características podem ser transmitidas e desenvolvidas.

Por que Muitos Processos de Inovação Têm Vida Curta?

Exploradores britânicos levaram, no início do século passado, um chefe tribal das remotas montanhas de uma isolada península da Malásia ao porto marítimo de Singapura. O objetivo deles era anotar o que e quanto aquele indígena que vivia como se estivesse na Idade da Pedra mais admiraria depois de um dia inteiro de "turismo" pelos navios, edifícios modernos, o mercado central e o trânsito engarrafado daquela cidade portuária.

No final do dia, a única imagem que ele conseguiu se lembrar foi a de um homem puxando uma carreta primitiva cheia de bananas. Esse impressionante espetáculo foi o que de mais próximo à sua própria experiência o chefe tribal pôde registrar e anotar na memória. Todas as demais imagens naquele dia não tinham significado algum para ele.

Claro que ele viu os edifícios, navios, carruagens, o tráfego, pessoas estranhamente trajadas andando nas ruas, mas o que lhe faltava era uma moldura de referência para essas novas imagens. Todos aqueles objetos podem ter ocupado o centro de sua visão mas, para o mundo com o qual estava acostumado, eram periféricos. Ele não estava preparado para recebê-los. Eles passaram pelos seus olhos e então se perderam entre os milhões de sinapses de sua mente.

Podemos até nos considerar mais sofisticados em matéria de tirar sentido das coisas do que aquele homem tribal, mas a verdade é que com ele compartilhamos um dilema comum a todos os seres humanos: na verdade só vemos o que estamos preparados para ver. Por mais avançados e completos que sejam nossos sentidos de escopo e monitoramento, ainda precisamos interpretar o que nos é dado ver.

Em muitas organizações é possível que estejam presentes insights fundamentais, o que não quer dizer, obrigatoriamente, que venham a ser identificados ou reconhecidos como tal. Isso faz com que processos de inovação empresarial, na maior parte das vezes, tenham vida curta.

Desmistificando o Balanced Scorecard

Se você sugerisse a um piloto de avião dois modelos diferentes para pilotar, qual deles você acha que ele escolheria?

O primeiro modelo é uma aeronave que conta apenas com os equipamentos básicos tais como: medidores de altitude, velocidade e consumo de combustível. O outro modelo, além dos equipamentos mencionados, fornece também informações detalhadas sobre controle de combustível, localização exata da aeronave, rota, previsão do tempo e de turbulências.

A resposta é evidente até para que não é piloto. Entretanto, são muitas as empresas que voam de forma arriscada se servindo apenas de equipamentos básicos apesar dos vários instrumentos à disposição para se navegar com mais tranquilidade e segurança nesses agitados tempos de globalização.

O Balanced Scorecard  (BSC) é uma das ferramentas mais importantes que despontaram recentemente no campo da gestão estratégica. Sua função primordial é permitir ao gestor principal "conduzir o seu voo" utilizando um rol de indicadores que lhe permita uma visão abrangente de toda a organização.

As empresas vêm demandando de seus gestores a compreensão de que estão rodeadas por um cenário de complexidade, incerteza e mudanças. Isso exige, por parte das organizações, certo patamar de agilidade e flexibilidade frente às demandas originárias do mercado. Sem essas características, há o risco de que as companhias não atinjam suas metas ou, se os atingirem, não conseguirem conservar e aperfeiçoar os resultados obtidos.

Dessa forma, os tomadores de decisão organizacional necessitam ser fundamentados por dados e informações apropriadas que permitam o alinhamento e a coesão entre as práticas gerenciais e operacionais com a missão e visão da empresa. Assim, a administração da informação torna-se o elemento crítico de uma organização.

A estratégia organizacional necessita ser executada por meio de um sistema de gestão que permita determinar a integração entre os processos alavancadores do desempenho, procurando efetivar uma relação de causa e efeito entre os resultados financeiros com os resultados operacionais. O alcance dos resultados precisa ser identificado e evidenciado por meio de indicadores que orientem e destaquem os esforços de todos os envolvidos.

A recente propagação de ferramentas gerenciais de mensuração de resultados é um indicador de que muitas empresas estão cada vez mais atentas não só com a qualidade de seus produtos e serviços, como também com outros fatores que possuem forte relação, como redução de custos, atendimento aos clientes e com o valo do próprio colaborador, denominado de capital intelectual.

Foi daí que surgiu nos anos 90 o conceito de Balanced Scorecard (BSC), concebido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma metodologia de gestão que tem por objetivo integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de uma organização, com o estabelecimento de objetivos. Ambos tinham a certeza de que as medidas financeiros do desempenho até então utilizadas pelas companhias, eram ineficazes.

Segundo os autores, os indicadores do BSC além de servirem para articular a estratégia organizacional, são utilizados também para comunicar e disseminar a estratégia para toda a companhia bem como para auxiliar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, objetivando o atingimento de uma meta comum. Isso significa que o BSC contribui para o alinhamento de toda a companhia com suas estratégias.

O BSC propõe que os fatores incentivadores do desempenho não são inteiramente representados pelas medidas contábeis e financeiras, devendo existir uma ligação que evidencie relações de influência entre indicadores financeiros e não financeiros.

Algumas Verdades Sobre o Feedback!!!

A grande maioria das pessoas no Brasil não tem o costume de fornecer e receber feedback.  Devido a esse fato são raras as chances de sabermos se estamos indo bem ou não nas atividades que desempenhamos no trabalho.

A situação piora quando, ao fornecermos feedback, utilizamos uma postura crítica, com forte carga emocional, provocando reações de mágoa e agressão. O que seria uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo se transforma num detonador de desentendimentos e ressentimentos.

Todos nós precisamos de feedback para incrementarmos nosso desempenho em relação às competências da organização. Se não recebermos um retorno apropriado, podemos nos sentir desestimulados, gerando consequências como desperdício de tempo e dinheiro.

A qualidade de qualquer relação depende da qualidade e da quantidade de feedback que cada pessoa recebe. Relações pobres e sem diálogos são consequência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas e de mal entendidos são consequência de feedbacks ofensivos. 

Cordialidade também é feedback. Dar bom dia e perguntar como foi o final de semana realimenta o relacionamento.

Olhar nos olhos da pessoa com quem se está conversando é um tipo de feedback. Quando não fazemos contato visual, perdemos cerca de metade da mensagem e sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para interrompermos as atividades pois achamos que perderemos tempo olhando para ela.

Há pessoas que demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é respeitar as diferenças. Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença.

Se não lhe fornecerem feedback, peça!

Se achar que o feedback que recebeu foi injusto ou vago, peça para a pessoa que o está fornecendo trazer os fatos. Opiniões são juízos de valor baseados em crenças individuais. Isso não é feedback e sim achismo. 

Feedback é realizado por humanos. Entretanto, às vezes alguns humanos se transformam momentaneamente em equinos. Se esse for o caso, peça licença e retire-se do local dizendo que retornará num momento mais adequado. Ninguém tem a obrigação de suportar pessoas sem educação. E quando a pessoa é imbuída de cargo de chefia, isso se chama abuso de poder.

Quando, em sua opinião, o feedback foi fornecido de forma justa e baseado em fatos, agradeça pelo momento e diga que refletirá sobre o que foi conversado.

Feedback, acima de tudo, faz parte do processo de desenvolvimento de pessoas!!!